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Aplicando a Teoria das Restrições e Corrente Crítica Em Seus Projetos – #1

Como a Teoria das Restrições e
Corrente Crítica pode favorecer seus projetos.

 

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O objetivo desse post é pesquisar, analisar e discutir o do Método da Cadeia Crítica (ou Corrente Crítica) para o planejamento e controle do tempo em projetos. A partir de pesquisa realizada na internet, PMBOK e no conteúdo presentado no curso, apresentarei um resumo da metodologia, as vantagens e desvantagens do Método da Cadeia Crítica, identificando os processos que devem existir na organização para apoiar o uso efetivo desse método.

Introdução

O PMBOK define o Método da Corrente Crítica da seguinte forma:

A Corrente Crítica é uma técnica de análise da rede de atividades, que modifica o cronograma do projeto para levar em consideração a limitação de recursos. A Corrente Crítica combina abordagens determinísticas e probabilísticas. O método da Corrente Crítica adiciona atividades pulmão (buffer activities), ao cronograma.

Estas atividades pulmão não são atividades de trabalho e, portanto, não fazem parte do âmbito / escopo do projeto. Desta forma os planejadores do projeto podem focar-se no cálculo das atividades de trabalho, sem terem de preocupar-se em incluir em cada uma delas, tempo para imprevistos. Isto é, a duração das atividades de trabalho passa a ser calculada com base na melhor estimativa para realizar.

O Método da Corrente Crítica (ou da Cadeia Crítica) é um método alternativo ao Método do Caminho Crítico (CPM), que modifica o calendário do projeto de maneira a considerar as limitações de recursos. Essa metodologia é baseada na Teoria das Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), também de autoria de Goldratt, e publicado em 1984.

Esta metodologia se propõe a reduzir a duração total dos projetos através da remoção das margens de segurança adicionadas individualmente em cada tarefa. Parte da segurança retirada é devolvida ao cronograma através de buffers, destinados a absorver possíveis atrasos nas tarefas, protegendo assim o prazo final do projeto.  A Corrente Crítica é uma metodologia para planejamento, execução e gerenciamento de projetos, desenvolvida em 1997 por Eliyahu M. Goldratt. O objetivo desta metodologia é reduzir a duração total de projetos e facilitar o gerenciamento e priorização de tarefas.” (Péres Júnior, Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica).

Base da Corrente Crítica

O método da Corrente Crítica tem como base a dependência das atividades, limitação dos recursos e margem de contingência (pulmão ou buffers). A sequência de construção das cadeias, segundo o PMBOK – Project Management Body of Knowledge – é a seguinte:

Conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo Projet Managament Institute (PMI) e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.

  1. Identificar todas as atividades e dependências;
  2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
  3. Definir restrições;
  4. Determinar o caminho crítico;
  5. Determine buffers ou pulmões;
  6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

O método adiciona pulmões de duração, que são atividades sem trabalho para gerenciar incertezas. São três tipos de pulmão:

  • Buffer de projeto: incluído no final da Corrente Crítica para proteger a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da Corrente Crítica;
  • Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto que uma cadeia de tarefas dependentes fora da Corrente Crítica para proteger a própria contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação;
  • Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da Corrente Crítica, onde é exigido um recurso crítico.

O Método da Corrente Crítica

Considere a figura abaixo, que representa o cronograma inicial para um projeto hipotético, com nove tarefas. Acima de cada tarefa é mostrado o recurso responsável por sua execução. A duração, em dias, é exibida dentro do retângulo representando a tarefa.

 

Cronograma InicialA seguir, ilustraremos o método da Corrente Crítica, através de alterações sucessivas neste cronograma de exemplo.

Remover a Proteção das Tarefas

Primeiramente, analisaremos as estimativas de duração contidas no cronograma da Ilustração 1. Suponhamos que o gerente deste projeto tenha pedido ao recurso Carlos uma estimativa para a duração da Tarefa 4. Carlos é muito organizado e registrou, em projetos passados, quanto tempo ele levou para executar tarefas semelhantes à Tarefa 4. Ele então obteve os resultados mostrados na Ilustração 2. Esta figura mostra, por exemplo, que em 10 % das vezes, esta tarefa levou 10 dias.

 

gp4us - Duração das TarefasCalculando a probabilidade acumulada obtemos a imagem abaixo.

gp4us - Probabilidade AcumuladaEsta figura mostra que, em 50% das vezes, a tarefa gastou menos do que 10 dias. Já em 90% das vezes, a tarefa gastou menos do que 20 dias. Considerando somente estes dois valores (10 e 20 dias), qual deles Carlos fornecerá como estimativa para a duração da tarefa neste novo projeto? No gerenciamento tradicional, esta estimativa representa um compromisso, portanto, Carlos deseja um razoável nível de segurança.

Assim, ele certamente dirá que levará 20 dias para realizar a tarefa, muito embora saiba que em 50% das vezes ele conseguiu realizar tarefas similares em apenas 10 dias. Carlos adicionou uma margem de segurança na sua estimativa.

O método da Corrente Crítica assume que estimativas individuais normalmente possuem uma margem de segurança. A presença destas margens de segurança em cada tarefa contribui para o aumento do prazo total do projeto. A Ilustração 4 mostra nosso cronograma inicial, com as margens de segurança representadas em verde. gp4us - Cronograma AlteradoO primeiro passo então é remover estas margens de segurança, diminuindo a duração de cada tarefa. O objetivo aqui é que cada tarefa possua uma estimativa que tenha 50% de chance de ser cumprida individualmente. Isto pode significar uma redução maior ou menor na estimativa original, dependendo do quanto de segurança estava embutido neste valor inicial. 

gp4us - Margens Segurança

Identificando a Corrente Crítica

Depois de removidas as margens de segurança, é necessário identificar a Corrente Crítica. A Corrente Crítica é a mais longa cadeia de tarefas dependentes do projeto. O que difere a Corrente Crítica do Caminho Crítico é que a primeira considera explicitamente, além das dependências entre tarefas, também as dependências relacionadas a recursos. Então, para identificar a Corrente Crítica, inicialmente é feito o nivelamento de recursos, como na Ilustração 6, onde a super-alocação do recurso Maria foi solucionada.

gp4us - Nivelametno de RecursosA partir do cronograma nivelado, podemos identificar a Corrente Crítica, considerando tanto as dependências entre as tarefas quanto as dependências introduzidas devido ao uso de recursos. A Ilustração 7 mostra, em vermelho, a Corrente Crítica.

 

gp4us - Identificação da Corrente Crítica

Utilizando o Término Mais Cedo

Ao contrário de outras metodologias de gerenciamento, que indicam o uso do Início mais cedo das tarefas (Early Start), o método da Corrente Crítica prega o uso do Término mais tarde (Late Finish). Assim, as tarefas que não pertencem à Corrente Crítica são deslocadas para a sua data de término mais tarde.

 

gp4us - Data de Término Mais TardeO uso da data de término mais tarde é justificado da seguinte forma:  

  • Os custos ocorrem mais tarde, o que é bom para o fluxo de caixa.
  • O impacto de mudanças em trabalhos já realizados é minimizado.
  • O projeto se inicia de maneira mais tranquila, sem muitas atividades paralelas e facilitando ajustes.
  • Não há tempo de sobra nas atividades, o que poderia encorajar o desperdício de tempo.

Acrescentar Buffers de Proteção

Como foi demonstrado, as atividades do cronograma obtido pelo método da Corrente Crítica não possuem as margens de segurança normalmente acrescentadas a cada estimativa individual. No entanto, retirar completamente estas margens de segurança seria muito arriscado, pois levaria o cronograma a fornecer um prazo irreal em muitas ocasiões.

A Corrente Crítica propõe uma forma de manter um alto nível de segurança, ao mesmo tempo em que minimiza o impacto de durações individuais infladas. Este objetivo é alcançado pela transferência das margens de segurança presentes em cada tarefa para “buffers”, destinados a proteger o projeto de possíveis atrasos nas tarefas.

Estes buffers absorvem o impacto das tarefas que não são executadas no tempo previsto, permitindo que a data final do projeto não se altere.

A imagem abaixo apresenta os buffers adicionados ao nosso cronograma de exemplo. 

gp4us - Buffers de ProteçãoO buffer mais importante é o Buffer do projeto, que é colocado depois da última tarefa da Corrente Crítica.

Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, mas a mais simples é considerar que ele terá a metade do total das margens de segurança removidas do caminho que ele protege. No nosso exemplo, o Buffer do projeto possui 25 dias (50/2), pois foi retirado da Corrente Crítica um total de 50 dias (10 + 10 + 10 + 10 + 10) relativos às margens de segurança de cada tarefa.

A data de término planejada para o projeto passa a ser então a data de término da última tarefa da Corrente Crítica mais o tamanho do Buffer do projeto. Assim, nosso projeto está planejado para durar 75 dias. O cronograma inicial (Ilustração 1), depois do nivelamento de recursos, possuiria uma duração de 100 dias. O método da Corrente Crítica propiciou então uma diminuição de 25% na duração planejada. Esta é a redução típica conseguida com a aplicação deste método, se comparado ao método tradicional.

Além do Buffer do projeto, são acrescentados também buffers adicionais (buffers de alimentação – feeding buffers), destinados a proteger os caminhos que alimentam a Corrente Crítica. Assim como no Buffer do projeto, o tamanho dos buffers de alimentação é calculado como a metade da segurança retirada do caminho.

Referências Bibliográficas

 

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Carlos Roberto
Engeneiro Civil formado pela Universidade Federal da Bahia em 1992, PMP, MBA em Gestão Emprearial. 24 anos de experiência em obras civis e projetos de infraestrutura, começando em 1993 na área imobiliária, passando por telecomunicações e mineração, sendo os últimos 13 anos na função de Gerente de Projetos e Diretor de Contratos na área de energia, atuando no Brasil, Angola e atualmente no Equador.

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