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Aplicando a Teoria das Restrições e Corrente Crítica Em Seus Projetos – #2

Como a Teoria das Restrições e
Corrente Crítica pode favorecer seus projetos – #2

 

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No post anterior iniciamos nossa discussão e detalhamento sobre a Teoria das Restrições e o Método da Corrente Crítica em projetos, apresentando conceitos, modelos de aplicação, e buffers, entre outros.

Neste post daremos continuidade sobre o assunto falando principalmente sobre o monitoramento do projeto e vantagens e desvantagens do método.

Monitorar

O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica é feito através da verificação contínua da situação dos buffers.  A tabela abaixo mostra a utilização do buffer do projeto pelas tarefas da Corrente Crítica, ao longo do tempo.

  gp4us - Tabela Buffer do Projeto  

A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi realizada em 11 dias. Ou seja, este 1 dia foi retirado do Buffer do projeto. Desta forma, o buffer do projeto sofreu uma utilização de 4% (1/25). Logo em seguida, a Tarefa 2 também sofreu atraso, de 11 dias. A utilização do buffer passou então para 48% (12/25).

gp4us - Monitoramento do BufferA figura abaixo mostra um gráfico típico de monitoramento de buffer, com os dados da Tabela 1.    

Observe que para determinar o status do projeto, é sempre necessário comparar o % de penetração no Buffer do projeto com o % concluído da Corrente Crítica. À medida que o projeto vai sendo executado, é normal que o % de utilização do buffer aumente.

Assim, o gráfico de monitoramento do buffer é dividido em três áreas (uma divisão típica é mostrada na Ilustração 10). A área verde indica uma situação de tranquilidade para o projeto.

A área amarela indica uma situação de alerta, onde ações corretivas devem ser planejadas. Já a área vermelha indica que devem ser tomadas medidas imediatas para corrigir os problemas que estão impedindo o bom andamento do projeto.  

Vantagens e Desvantagens

Segundo Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira, Pós-graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec (2015, “Corrente Crítica em Gerenciamento de Projetos”, www.techoje.com.br:

É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob pena de não sobreviver no competitivo mercado globalizado.

 

Conseguir avanços significativos em períodos de tempo inferiores àqueles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma empresa, a diferença entre sobreviver ou perecer no mundo dos negócios.

Mas, se considerarmos a margem de segurança que os profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos a que os mesmos são submetidos ? São várias as causas, mas destacamos entre elas:

A Síndrome do Estudante

  • É característico da natureza humana esperar que uma tarefa se torne realmente urgente para se tomar a decisão de realizá-la, ou seja, deixa-se tudo para a última hora.

Lei de Parkinson

  • O Trabalho tende a se expandir para preencher todo o tempo que temos disponível para realizá-lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos todo o tempo restante para “finalizá-lo completamente”.

Multitarefa

  • A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos existentes, principalmente em ambientes multi-projetos. Ela será nociva quando: (1) as alocações não houverem sido planejadas adequadamente e (2) não houver o estabelecimento claro de prioridades e sequência de trabalho para orientação do recurso.

Essa abordagem é baseada na avaliação da sequência de atividades críticas, restritas às dependências físicas e disponibilidade de recursos, bem como na compressão das estimativas de duração dessas atividades dentro do cronograma.

Algumas premissas existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são desafiadas pela Corrente Crítica.

A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa individualmente.

Esta prática termina por ocasionar um aumento desnecessário no tempo para realização do projeto, já que as diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas.

A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as margens de segurança individuais.

Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998).

Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição de mais de 50% em relação à estimativa original. Evidentemente, ao eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco ao projeto. A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de “pulmões” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invés de alocá-los em cada tarefa individualmente.

 

Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias PERT/CPM (Quadro 1) e da Corrente Crítica (Quadro 2), conforme demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança:

gp4us - Cronograma ProtegidoOs pontos de proteção para inserção da segurança concentrada são o final do projeto e as convergências entre cadeias de atividades não críticas e a cadeia de atividades críticas, determinada pela Corrente Crítica (GOLDRATT, 1998).

A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas e também entre recursos.

Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados ao final de cada Corrente Crítica são calculadas com 50% do total da segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de cada tarefa daquele caminho. É utilizado o resultado que produzir o buffer mais robusto.

Como indicado nos textos de referência, a principal vantagem do Método da Corrente Crítica é justamente é a possibilidade de reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma.

Esse método mantém a equipe focada na execução de cada tarefa nos tempos mínimos sem deixar de contingenciar o prazo final do projeto. Adicionalmente, considera a restrição do recurso ou multitarefa na determinação da Corrente Crítica, além da restrição da própria tarefa.

O método da Corrente Crítica procura minimizar as consequências da Lei de Parkinson por meio da redução da duração estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por eliminar datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por acabar com a multitarefa.

No âmbito das desvantagens ou risco associado a esse método, está justamente a eventual falta de disciplina por parte dos gerentes e/ou responsáveis no gerenciamento dos pulmões, ou seja, evitar que o pulmão seja utilizado como uma zona de conforto e com isso retardar o inicio das atividades programadas, incorrendo, por exemplo, na Síndrome do Estudante ou Lei de Parkinson.

Processos de apoio ao método

Faz-se necessário aceitar as premissas para implantação do método, convencer a alta direção e patrocinadores a aceitar e apoiar uma nova metodologia de planejamento e controle do projeto. Somente assim será viável a abordagem da Corrente Crítica.

Devemos também finaliza-la o mais rapidamente possível sem distrações ou atrasos causados por multiprocessamento ineficiente, e repassando as entregas finalizadas.

Conclusão

 A metodologia da Corrente Crítica não é complexa em sua essência e possibilita reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma.

O maior obstáculo à sua adoção é a necessária mudança de cultura, tanto dos executores quanto da direção do projeto e patrocinadores, que se constitui em pré-requisito para sua implementação.

Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram embasamento a observação e o bom senso encontrados na Teoria das Restrições.

A metodologia da Corrente Crítica permite um gerenciamento eficiente das incertezas relativas ao prazo do projeto, de forma a manter o foco da equipe na execução de cada tarefa no menor tempo possível, ao mesmo tempo que contingencia o prazo total do projeto de forma mais racional e gerenciável, evitando assim aspectos negativos como a Síndrome do Estudante, Lei de Parkinson e Multitarefa.

A utilização da Corrente Crítica requer uma alteração nos métodos de gerenciamento para ser bem-sucedida. Ao contrário do método tradicional, o gerente de projetos não cobra a execução de cada tarefa no prazo estimado.

 Pelo contrário, toda equipe tem consciência de que, ao longo do projeto, certas tarefas durarão mais do que o planejado. No entanto, o prazo final do projeto é resguardado e monitorado continuamente, através do uso de buffers de proteção.

Referências Bibliográficas

 

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Jefferson Duarte
e-mail: contato@gp4us.com.br
Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 10 anos.

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