Encerramento do Projeto: Guia passo a passo de como fazer

Todo projeto acaba chegando a um fim. Mas quantos participantes ficam entusiasmados com o encerramento de um projeto? As entregas estão concluídas. A propriedade está pronta para ser transferida. O foco de todos é no que vem a seguir um projeto novo e emocionante. O gerenciamento cuidadoso da fase de fechamento é tão importante quanto em quaisquer outras fases do projeto.

A observação nos diz que as empresas que gerenciam o fechamento e revisam bem prosperam. As que não o fazem tendem a ter projetos que se arrastam para sempre e a repetir os mesmo erros vezes sem conta.

Encerramento do Projeto

O processo de encerramento do projeto envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.

Nas empresas orientadas a projetos, com muitos andando ao mesmo tempo, a responsabilidade pela conclusão das tarefas de fecha- mento é distribuída entre o gerente do projeto, as equipes, o escritório de projetos, um “comitê de avaliação” supervisor e um facilitador de retrospectiva independente.

Muitas tarefas se sobrepõem, ocorrendo ao mesmo tempo e exigido coordenação e cooperação entre as partes interessadas.

As três principais entregas durante a fase de encerramento do projeto são descritas na figura abaixo:

Encerrar o projeto

A principal tarefa de encerramento do projeto é fazer o mesmo ser aprovado e aceito pelo cliente.

Outras atividades de encerramento do projeto incluem:

• Fechar contas;
• Pagar notas;
• Redistribuir equipamentos e pessoas;
• Encontrar novas oportunidades para a equipe do projeto;
• Fechar instalações;
• Relatório final.

Listas de verificação são amplamente utilizadas para garantir que tarefas não sejam negligenciadas.

Em muitas empresas, a maior parte das tarefas de fecha- mento é feita pelo escritório do projeto, em coordenação com o gerente do projeto. A redação do escritório final costuma ser atribuída a um membro da equipe do escritório do projeto, que reúne contribuições de todas as partes interessadas.

Em empresas e projetos menores, essas atividades de fechamento são deixadas para o gerente e a equipe do projeto.

Avaliação do desempenho 

A avaliação abrange o desempenho da equipe, dos membros individuais e do gerente do projeto. Fornecedores e o cliente podem fornecer contribuições externas.

A avaliação dos principais atores proporciona importantes informações para o futuro.

Retrospectivas

Retrospectivas das lições aprendidas são concebidas para melhorar o desempenho em projetos atuais e futuros. Hoje, a maioria das retrospectivas é de responsabilidade de  um facilitador independente.

O facilitador também dá importantes contribuições para o relatório de fechamento, que inclui as lições aprendidas. Essas revisões pós-projeto devem ser realizadas com a equipe para detectar eventuais questões ou lacunas ausentes.

Opções de encerramento do projeto

Em alguns projetos, o fim pode não ser tão claro quanto se gostaria. Embora a declaração de escopo possa definir um término claro para o projeto, o término real pode não corresponder.

Felizmente, a maioria dos projetos tem um término bem-definido. Revisões regulares identificam projetos com términos diferentes do planejado.

Os diferentes tipos de fechamento são identificados aqui:

Normal

A circunstância mais comum do encerramento do projeto é simplesmente um projeto concluído. Em muitos projetos de desenvolvimento, o fim envolve repassar o desenho final para a produção e a criação de uma nova linha de produtos ou serviços.

Em outros projetos internos de TI, como upgrades de sistema ou criação de novos sistemas de controle de estoque, o fim se dá quando a saída é incorporada às operações correntes.

Provavelmente ocorreram algumas modificações de escopo, custo e cronograma durante a implementação.

Prematuro

Em alguns casos, o encerramento do projeto pode acontecer mais cedo, com a eliminação de algumas partes. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de um produto novo, o gerente de marketing pode insistir em produzir antes de mesmo de testar os modelos.

Entrar antes no mercado significa grandes lucros! Sei que podemos vender um zilhão.  Se não fizermos isso agora, a oportunidade será perdida!

A pressão é para finalizar o produto e enviá-lo para a produção. Antes de sucumbir à pressão, as implicações e os riscos associados a essa decisão devem ser cuidadosamente avaliados pela gerência sênior e por todas as partes interessadas.

É muito comum que os benefícios sejam ilusórios, perigosos e muito arriscados.

Perpétuo

Alguns projetos parecem não ter fim. A principal característica deste tipo de projeto são os constantes “adicionais”, sugerindo um escopo mal-concebido.

Em algum momento, o grupo de avaliação deve recomendar métodos para ensejar o fechamento definitivo deste tipo de projeto ou, então, a iniciação de outro.

Por exemplo, acrescentar um novo atributo a um projeto antigo pode substituir um segmento de um projeto que parece ser perpétuo.

Projeto fracassado

Projetos fracassados costumam ser fáceis de identificar, facilitando também seu fechamento pelo grupo de avaliação. No entanto, deve-se fazer o possível para comunicar as razões técnicas (ou outras) para a extinção do projeto.

De qualquer modo, a equipe do projeto não devem receber o constrangedor estigma de ter trabalhado em um projeto que fracassou.

Mudança de prioridade

É comum que as prioridades das empresas mudem e que a estratégia tenha outra direção.

Por exemplo, na crise financeira de 2008-2010, as empresas trocaram o foco de projetos que rendiam dinheiro para aqueles que poupavam custos. O grupo de supervisão está continuamente revisando e realizando a priorização de projetos estratégicos para refletir as mudanças na direção organizacional.

Os projetos em curso podem precisar ser alterados ou cancelados. Assim, eles podem começar com uma prioridade alta, mas ter a respectiva classificação rebaixada ou comprida durante o ciclo de vida à medida que as condições mudam.

Quando as prioridades mudam, os projetos em curso podem precisar ser alterados ou cancelados.  

Os diferentes tipos de extinção de projeto apresentam questões únicas. Podem ser necessários alguns ajustes aos processos genéricos de fechamento para acomodar o tipo de extinção de projeto que você enfrentar.

Atividades de Encerramento do Projeto

Os principais desafios do gerente e dos membros da equipe do projeto já passaram. Frequentemente, é difícil fazer o gerente e os participantes do projeto relatarem os detalhes necessários para concluí-lo por inteiro. É como um fim de festa: quem quer ajudar a limpar?

Durante a fase de encerramento do projeto muito do trabalho é trivial e tedioso e a motivação pode ser o principal desafio.

Por exemplo, prestar contas de equipamentos e elaborar relatórios finais são percebidos, por profissionais mais dinâmicos, como tarefas administrativas maçantes.

O desafio do gerente do projeto é manter a equipe focada nas atividades restantes e na entrega ao cliente até o projeto estar concluído. Comunicar com antecedência um plano e cronograma de fechamento e avaliação permite que a equipe do projeto:

• Aceite o fato psicológico de que ele terminará;
• Se prepare para seguir adiante.

O cenário ideal é que a incumbência seguinte dos membros da equipe já tenha início quando a conclusão do projeto for anunciada.

Os gerentes de projetos precisam ter cuidado para manter o entusiasmo pela conclusão do projeto e cobrar prazos das pessoas, pois elas tendem a atrasar nos estágios derradeiros.

A implementação do processo de encerramento do projeto abarca diversas atividades de encerramento do projeto. Muitas empresas criam longas listas de conclusão de projeto à medida que ganham experiência. Elas são muito úteis, garantindo que nada seja negligenciado.

A implementação do fechamento inclui as seis principais atividades:

1. Central de Downloads;
2. Desativar os recursos e liberá-los para novos usos;
3. Redistribuir os membros da equipe do projeto;
4. Fechar as contas e providenciar que todas as notas sejam pagas;
5. Entregar o projeto ao cliente;
6. Criar um relatório final.

A administração dos detalhes do fechamento de um projeto pode ser intimidadora. Algumas empresas possuem listas de verificação com mais de 100 tarefas de encerramento!

Obter a aceitação da entrega por parte do cliente é uma atividade de fechamento importante e crítica. A entrega de alguns projetos ao cliente é descomplicada. A de outro é mais complexa e difícil.

Isso exige um escopo bem definido e um sistema eficaz de gerenciamento de mudanças (Gerenciamento de Integração do Projeto), com envolvimento ativo do cliente. O envolvimento do usuário é vital para a aceitação 

As condições de conclusão e transferência do projeto devem ser fixadas antes que ele se inicie.

Um software concluído é um bom exemplo da necessidade de trabalhar os detalhes com antecedência. Se o usuário tiver problemas em usar o software, o cliente poderá reter os pagamentos fi- nais?

Quem é responsável pelo suporte e treinamento do usuário? Se essas condições não forem definidas claramente desde o começo, pode ser problemático obter a aceitação da entrega.

Outra tática de entrega de um projeto terceirizado é conhecida como BOOT: construir-possuir-operar-transferir (build-own-operate-transfer).

Nesse tipo de projeto, o contratado constrói, assume a propriedade e opera a entrega do projeto por um período definido de tempo.

Por exemplo, a Haliburton operará uma usina hidrelétrica durante seis meses antes de repassar as operações aos seus correspondentes indianos. Nesse período, todos os bugs são resolvidos e as condições de entrega são satisfeitas.

Novamente, observe que as condições de entrega precisam ser fixadas cuidadosamente antes que o projeto comece; senão, as atividades de encerramento podem criar vida própria.

Elaboração do relatório final

Durante a fase de encerramento do projeto criamos o relatório final do projeto sintetizando o desempenho do projeto e fornecendo úteis para melhoria contínua.

Embora o relatório final seja customizado de acordo com o seu projeto e a sua empresa, o conteúdo do relatório final costuma incluir os seguintes tópicos:

• Resumo executivo;
• Avaliação e análise;
• Recomendações;
• Lições aprendidas;
• Apêndice.

Resumo executivo

Esse resumo simplesmente enfatiza as principais conclusões e fatos pertinentes à implementação do projeto. Por exemplo, as metas do projeto do cliente foram ou não satisfeitas.

• As partes interessadas estão satisfeitas em relação às suas intenções estratégicas?
• Qual foi a reação do usuário quanto à qualidade das entregas?
• As entregas do projeto estão sendo usadas como o pretendido, rendendo os benefícios esperados?

Os desempenhos finais de tempo, custo e escopo são listados. Assinalam-se os principais problemas encontrados e tratados. Identificam-se as lições-chave aprendidas.

Avaliação e análise

São coletados dados para registrar a história do projeto, desempenho de gerenciamento e lições aprendidas para melhorar projetos futuros. A análise examina em detalhes as causas subjacentes de problemas, questões e sucessos.

A seção de análise inclui afirmações sucintas e factuais de avaliação do projeto, por exemplo:

• Missão e objetivos do projeto;
• Procedimentos e sistemas empregados;
• Recursos organizacionais utilizados.

É comum coletar dados a partir da visão organizacional e da visão da equipe. O departamento de projetos ou os facilitadores de fechamento costumam usar questionários e pesquisas para detectar questões e eventos que precisam ser mais bem examinados.

Por exemplo:

Ou então:

O departamento de projetos também fornece cronogramas de projeto, comparações de custo, dados de es- copo e outros dados necessários para se reconstituir a história de desempenho.

Essas informações são usadas na criação do relatório final do projeto.

Recomendações

Em geral, as recomendações de avaliação representam as principais medidas de melhoria que devem ser tomadas.

Elas frequentemente são de natureza técnica e se concentram na solução dos problemas que surgiram. Por exemplo, para evitar retrabalho, o relatório de um projeto de construção recomendou que se usasse um material de construção mais resistente.

Em outros casos, pode-se falar em término ou sustentação de relações com fornecedores ou contratados.

Lições aprendidas

As lições aprendidas talvez sejam a contribuição mais valiosa do processo de fechamento. Dada a avaliação do processo e o insumo das reuniões com as partes interessadas, as lições aprendidas devem ser apresentadas de maneira sucinta e clara. Enfatize a necessidade de ajudar os outros em projetos futuros.

Na prática, as equipes de projetos novos que estudam relatórios de projetos anteriores parecidos com o que estão iniciando veem os relatórios de avaliação anteriores como muito proveitosos. É comum que os membros da equipe comentem mais tarde:

É precisamente por essa razão que as lições aprendidas, na forma de retrospectivas de projeto, assumiram uma proeminência maior no campo, justificando um debate estendido no fim deste capítulo. Consulte o “Caso prático: Lições aprendidas com o Katrina”.

Avaliação Pós Implementação

O propósito da avaliação do projeto é valorar o desempenho da equipe, dos membros e do gerente do projeto.

Avaliação da equipe

Também aplicada durante a fase de encerramento do projeto, a avaliação do desempenho é essencial para estimular mudanças de comportamento e para auxiliar o desenvolvimento de carreira individual e a melhoria contínua por meio do aprendizado organizacional.

Avaliação implica mensuração por meio de critérios específicos.

A experiência corrobora que, antes de se iniciar um projeto, deve-se estabelecer expectativas, padrões, cultura organizacional de suporte e restrições; caso contrário, a eficácia do processo de avaliação será prejudicada.

Em uma escala macro, as evidências atuais sugerem que a avaliação de desempenho não é bem feita.  São duas as principais razões mencionadas pelos praticantes:

1. Avaliações de indivíduos ainda são confiadas aos supervisores do departamento de origem do membro da equipe;
   
2. As medida tradicionais do desempenho de equipe se concentram em tempo, custo e especificações.

A maioria das empresas não vai além dessas medidas, muito embora elas sejam importantes e decisivas. As empresas devem considerar avaliar o processo de construção de equipe, eficácia dos processos de decisão de grupo e resolução de problemas, coesão do grupo, confiança entre os membros da equipe e qualidade das informações trocadas.

Muitas vezes, a mensuração da satisfação do cliente e do usuário com as entregas do projeto (isto é, com os resultados do projeto) é deixada completamente de lado.

Contudo, o sucesso do projeto depende significativamente da satisfarão desses dois grupos tão importantes. A qualidade das entregas é responsabilidade da equipe.

Antes que a avaliação da equipe do projeto possa ser eficaz e útil, deve haver um núcleo mínimo de condições atuando para que o projeto possa iniciar.

Algumas condições típicas são listadas aqui em forma de perguntas:

1. Existem padrões para medir o desempenho (é impossível administrar o que não se pode medir)?

1. As metas estão claras para a equipe e para os indivíduos?
2. São desafiadoras?
3. São viáveis?  
4. Terão consequências positivas?
5. As responsabilidades e padrões de desempenho individuais e da equipe são do conhecimento de todos os membros?
6. As recompensas da equipe são adequadas?
7. Elas mandam uma mensagem clara de que a gerência sênior acredita que a sinergia da equipe é importante?
8. Existe um plano de carreira claro para gerentes de projeto bem-sucedidos?
9. A equipe tem poder para administrar dificuldades de curto prazo?
10. Existe um nível relativamente alto de confiança emanando da cultura organizacional?
11. A avaliação da equipe deve ir além de tempo, custo e especificações. Existem critérios além daqueles de restrição? A criação de entregas do projeto seria um bom lugar para começar. 

Avaliações individuais

Durante a fase de encerramento do projeto as empresas utilizam uma variedade de métodos para avaliar o desempenho individual em um projeto. Em geral, os métodos de avaliação focam as habilidades técnicas e sociais que contribuíram para o projeto e a equipe.

Algumas empresas se valem simplesmente de uma conversa informal entre o gerente do projeto e o participante. Outras exigem que os gerentes de projetos submetam avaliações escritas, descrevendo e avaliando o desempenho do indivíduo no projeto.

Muitas empresas usam escalas de classificação parecidas com a pesquisa de avaliação de equipe, em que o gerente do projeto classifica o indivíduo de acordo com uma determinada escala (por exemplo, de 1 a 5) em diversas dimensões relevantes de desempenho: (por exemplo, trabalho em equipe e relações com o cliente).

Eis algumas dicas gerais para realizar avaliações de desempenho:

• Sempre comece o processo pedindo que a pessoa avalie as próprias contribuições para o projeto. Primeiro, esta abordagem pode gerar valiosas informações ignoradas por você. Segundo, a abordagem pode dar um alerta antecipado de situações em que há disparidade de avaliações. Por fim, este método dilui o caráter de julgamento que a conversa poderia assumir;
  
• Quando possível, evite fazer comparações com outros membros da equipe; em vez disso, avalie o indivíduo em termos de padrões e expectativas estabelecidos. Comparações tendem a solapar a coesão e a desviar a atenção do que a pessoa precisa fazer para melhorar o desempenho;
  
• Quando você tiver de ser crítico, concentre a crítica em exemplos específicos de comporta- mento, e não pessoalmente no indivíduo. Descreva em termos específicos como o comporta- mento afetou o projeto;
  
• Seja coerente e justo no modo como trata todos os membros da equipe. Nada cria mais ressentimento do que se, à boca pequena, alguns membros souberem que são avaliados por um padrão diferente dos outros;
  
• Trate a avaliação como apenas um ponto de um processo contínuo. Use-a para chegar a um acordo quanto a como o indivíduo pode melhorar o desempenho.

Retrospectivas

Lições aprendidas resultam de uma análise durante e logo após o ciclo de vida do projeto; elas tentam detectar o aprendizado positivo e negativo do projeto.

Em outras palavras:

As lições aprendidas (post mortem, avaliação pós-projeto ou qual- quer nome que você preferir) há muito fazem parte do gerenciamento de projetos.

Embora os processos passados tenham sido úteis para o fechamento e as lições aprendidas, seu valor real infelizmente não foi explorado. Grandes empresas multinacionais, com projetos espalhados por todo o mundo, se decepcionaram com o próprio fracasso em extrair lições.

As menores também observaram que não estavam colhendo as recompensas das lições aprendidas. Os mesmo erros se repetem ano após ano.

Nas palavras de um executivo:

Os processos de captura de lições aprendidas continuam evoluindo, mas ainda existem muitas barreiras que impedem a extração das lições identificadas pelos praticantes.

Assinalamos aqui algumas das barreiras mais presentes:

• O motivo mais mencionado para o não aproveitamento de lições aprendidas é a falta de tempo;
  
• A maioria das lições aprendidas é capturada quando o projeto é concluído; as equipes recebem pouca orientação ou suporte depois de as lições serem relatadas;
  
• As lições aprendidas, muitas vezes, degeneram em sessões de acusações, que se tornam emocionalmente danosas;
  
• As lições aprendidas não são disseminadas;
  
• As lições aprendidas enquanto se implementa o projeto raramente são usadas para aprimorar o trabalho restante do projeto;
  
• É muito comum que as lições aprendidas não sejam usadas em projetos futuros porque a cultura organizacional deixa de reconhecer o valor do aprendizado.

Conclusão

As metas do encerramento do projeto são concluir o projeto e melhorar o desempenho dos projetos futuros.  

A implementação do fechamento e da revisão tem três principais entregas de fechamento:

• Encerramento;
• Avaliação;
• Retrospectivas.

As atividades de encerramento incluem a entrega final do projeto, fechamento de contas, busca de novas oportunidades para o estafe do projeto, fecha- mento de instalações e elaboração do relatório final. A avaliação do projeto verifica e documenta o desempenho do projeto.

A metodologia das retrospectivas tem como promessa a identificação e uso das lições aprendidas.

É muito comum que gastemos rios de dinheiro planejando um projeto e nada ou quase nada para aprender com a experiência de concluir o projeto.

Deixar de revisar, ava- liar e registrar os sucessos e fracassos é comprovadamente um desperdício custoso. A metodologia retrospectiva remedia esse desperdício.