Criação de estratégias colaborativas com o Strategy Model Canvas – #2

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gp4us - Strategy Model Canvas

No último post apresentamos o modelo Strategy Model Canvas descrevendo suas características e a facilidade com que o modelo se propõe a construção de estratégias colaborativas.

Neste segundo e último post realizaremos uma breve revisão do modelo apresentando brevemente o exemplo proposto pelo autor e criando um novo.

Não é nosso objetivo, no entanto, validar os itens apresentados no exemplo, servindo o mesmo apenas como modelo e base para a construção dos demais modelos.

No artigo anterior

O Strategy Model Canvas demonstra que todo o processo de planejamento das estratégias empresariais pode ser realizado de forma simples e ágil através de elementos visuais, o que são fundamentais para que seja possível minimizar toda a complexidade pré suposta, tornando-o simples e prático independente do porte da empresa, pois o modelo pode ser aplicado de forma eficiente, permitindo implementar as estratégias planejadas além do papel de forma simples, eficiente e visível.

Dentre as grandes vantagens proporcionadas por modelos visuais, podemos destacar:

  • Método totalmente visual;
  • Eliminação de burocracia desnecessária;
  • Documentação reduzida;
  • Participação ativa e colaborativa das partes interessadas;
  • Debates positivos e construtivos para assuntos polêmicos;
  • Redução de tempo e recursos;
  • Comunicação ativa e simplificada.

Componentes

Ciclo

Determina o período da estratégia, definindo de quando a quando a estratégia será executada.  Toda estratégia deve ter um ciclo de execução, e geralmente as empresas definem a estratégia para 1 ou mais anos. Projetando desta forma a estratégia de curto, médio ou longo prazo da organização.

A definição deste ciclo não impede de realizar revisões periódicas das estratégias ao longo da sua execução, na verdade é exatamente isto que deve acontecer, permitindo responder aos novos fatores ambientais que surgem naturalmente ao longo do caminho e com isto adaptar as estratégias, caso necessário

Missão

Descreve o objetivo principal da empresa, demonstrando qual a razão de existir e qual o negócio da mesma.

A missão é o objetivo essencial de uma organização, apresentando claramente qual o negócio da empresa e qual o seu propósito perante a sociedade, clientes e acionistas. A partir dela conseguimos definir os objetivos e traduzir a cultura da empresa, servindo como guia para que possamos atender ao negócio

Visão

Descreve a visão da empresa nos próximos anos, demonstrando aonde a mesma deverá chegar.

A visão compreende algo inexistente, um sonho, um desejo, que deverá ser perseguido pela empresa para torna-lo real, é algo que mobiliza e motiva todos por um objetivo futuro e comum, alimentando as pessoas e a organização de perspectivas.

A visão é o objetivo futuro desejado e alinhado com os anseios de uma organização, algo que determina um novo patamar da empresa, para onde a mesma deverá caminhar

Valores

Descreve os valores e princípios da empresa, apresentando o que guia a mesma.  Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prática da organização.

Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais.

Para VERGARA, et al, 2007:

Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.

 

Cadeia de valor

Define qual a cadeia de valor da organização, determinando as áreas necessárias para atender a missão e alcançar a visão.  Garanta que toda a cadeia de valor esteja completamente alinhada com a missão e visão da empresa.

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. A posição estratégica, sustentável, deriva de um sistema de atividade de valor, uma cadeia de valor, onde cada uma das atividades reforça as demais. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985. (Wikipédia)

A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga, 2010).

Clientes

Define quais são os segmentos de clientes cuja a empresa oferta o seu negócio.  Garanta que foram definidos todos os segmentos de clientes chaves (internos e externos) de acordo com cada elemento da cadeia de valor.

A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, conhecendo quem de fato é o cliente, ou seja, quem compra os produtos e serviços da emprâesa. Além disto, é importante conhecer também quem não compra, e que pode constituir uma oportunidade potencial.

Parâmetros

Define quais são os parceiros que poderão ajudar na oferta dos negócios de atuação da empresa.  Garanta que foram definidos todos os parceiros chaves de acordo com cada elemento da cadeia de valor.

Segundo Frizon (2015):

É uma tendência do mercado há algum tempo, firmar parcerias para ganhar força e abrir possibilidades de crescimento no mercado globalizado. Para expandir seus negócios e explorar novos territórios o aliado pode fazer a diferença e ajudar na busca destas conquistas. A parceria é uma forma de colaboração mútua na qual as partes buscam a realização de um objetivo comum com atividades específicas.

Conhecer estes parceiros que podem ajudar na condução adequada da cadeia de valor da sua empresa é fundamental para o sucesso do seu negócio.

Concorrentes

Define quais os concorrentes diretos da empresa, demonstrando quem são aqueles que devem fazer parte da estratégia.  Garanta que foram definidos todos os principais concorrentes de acordo o negócio principal da organização em questão.

Todas as empresas possuem concorrentes e de fato precisam conhece-los para saber aonde os clientes poderão procurar produtos ou serviços que satisfaçam a mesma necessidade que os da sua empresa. É importante iniciar conhecendo os principais concorrentes que afetam diretamente o seu negócio. Posteriormente, observe os concorrentes secundários e novos entrantes, concorrentes potenciais, empresas que se preparam ou estão entrando no mercado e com as quais você necessitará concorrer

Ambiente interno e externo

Analisa o ambiente interno e externo em que a empresa está inserida, avaliando as forças e fraquezas internas, bem como as oportunidades e ameaças do mercado através da avaliação dos rivais e concorrentes e dos fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais.

Garanta que a análise de ambiente realizada tenha abordado todos os elementos da cadeia de valor e os elementos ao seu redor, trazendo à tona os fatores internos e externos relevantes.

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico. A sigla SWOT, vem das iniciais em inglês Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pontos que deverão ser analisados enxergando as variáveis internas (forças e fraquezas), bem como as variáveis externas (oportunidades e ameaças).

Sendo as variáveis externas analisadas de forma a visualizar todos os aspectos do mercado que podem afetar positivamente ou negativamente o ambiente organizacional.

Objetivos Estratégicos

Determina quais são os objetivos e metas estratégicas da empresa para que possa resolver as fraquezas, explorar as oportunidades e mitigar as ameaças.  Garanta que para cada elemento da cadeia de valor, para cada fator interno ou externo tenha objetivos estratégicos relevantes definidos.

O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas, sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. (Kaplan e Norton, 1997).

  • Financeira;
  • Clientes;
  • Processos Internos;
  • Aprendizado e Crescimento.

Curva de valor

Determina qual a curva de valor da empresa, definindo quais os aspectos e atributos que devem ser reduzidos, eliminados, elevados ou criados para que possa ser obtida a inovação da empresa.  Garanta que para cada elemento da cadeia de valor, para cada fator interno ou externo tenha relação relevante com a curva de valor definida para organização.

A definição da estratégia do oceano azul passa justamente pela construção de uma nova curva de valor da organização, rompendo o trade-off diferenciação-baixo custo. Esta nova curva de valor pode ser construída definindo quatro ações que responderão a quatro perguntas-chave:

  • Eliminar – Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor serão eliminados?;
  • Reduzir – Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?;
  • Elevar – Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?;
  • Criar – Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Para Kim e Mauborgne (2005):

Com a aplicação dos itens chaves, descritos acima, conseguimos definir os atributos da empresa que levarão a mesma a navegar em mercados inexplorados, tornando a sua concorrência praticamente insignificante.

Iniciativas estratégicas

Define quais são as ações e projetos estratégicos que devem ser executados para que possa alcançar os objetivos e a curva de valor determinada para a empresa, e consequentemente alcançar a visão definida.   Garanta que para cada objetivo estratégico ou aspectos da curva de valor tenha uma iniciativa estratégica definida.

As iniciativas estratégicas traduzem exatamente todas as ações e projetos necessários para que a organização possa manter, evoluir e inovar o seu negócio. Proporcionando desta forma a consecução da estratégia definida. Sem dúvida alguma, os principais instrumentos para execução dos objetivos traçados no planejamento estratégico são os projetos, e defini-los de forma adequada é o primeiro passo para obtenção do sucesso da estratégia empresarial.

Exemplo do autor

 

Cirque du Soleil

O Cirque Du Soliel, foi fundado em Baie-Saint-Paul, no Quebec em 1984 por dois artistas de rua, Guy Laliberté e Daniel Gauthier, em resposta a um apelo feito pelo Commissariat général aux célébrations 1534-1984 do governo de Quebec, sobre a comemoração do 450º aniversário da descoberta do Canadá pelo explorador francês Jacques Cartier (1491-1557).

Vamos agora voltar no tempo imaginar que estamos em 1985, definindo a estratégia que mudaria a trajetória do maior Circo Artístico do Mundo, o Cirque Du Soleil, elaborando o Planejamento Estratégico dos próximos 5 anos, trazendo uma proposta inovadora para a organização utilizando o Strategy Model Canvas.

A figura abaixo pode ser visto o conceito resumido de cada elemento utilizando o quadro do modelo Strategy Model Canvas.

gp4us - Strategy Model Canvas - Cirque Du Soliel

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e-mail: contato@gp4us.com.br Gerente de Programas e Projetos na empresa Claro Brasil. Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 15 anos.

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