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Impactos da Criação de um PMO e seus benefícios a curto, médio e longo prazo

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Impactos da Criação de um PMO e Seus Benefícios a Curto, Médio e Longo Prazo

 

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Já sabemos que a economia atual exige, cada dia mais, excelência nas atividades desempenhadas na condução de projetos.  A cada dia que passa, mais e mais organizações tomam conhecimento da necessidade de se implantar um Escritório de Projetos.

Mas como identificar os benefícios a curto, médio e longo prazo ?

Esta é nossa proposta de hoje.

Introdução

 

O aumento das necessidades das empregas obterem vantagens sobre seus concorrentes, o tempo se comporta como um dos fatores de maior importância na implementação das estratégias empresariais. Para tal, as organizações se voltaram para a busca da excelência em seus projetos, ganhando estes cada vez mais importância no cenário corporativo mundial.

Segundo artigo publicado pelo site T.I. Inside em 2012:

O grande diferencial oferecido pelos Escritórios de Projetos é garantir crescimento através do planejamento e execução de projetos bem sucedidos, mantendo uma equipe enxuta, aliada a abordagens flexíveis que se adaptam a mudanças de cenários garantindo as entregas previstas, tendo um papel mais estratégico com apoio executivo e tornando o gerenciamento de projetos mais consistente, mensurável e eficaz, sem deixar de usar abordagens adaptativas  para equilibrar o portfólio, através de inovação e compromissos operacionais.

A implementação do PMO auxilia as organizações a melhor gerenciar seus projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos/serviços ou de implantação de novos processos, ajudando-as a minimizar os riscos associados, diminuir os conflitos inerentes entre projetos e operações, prover metodologias adequadas e também que a análise da Maturidade da Organização em gerenciamento de projetos.

Possibilita ainda estabelecer estratégias em busca do aprimoramento contínuo no que diz respeito a aquisição de conhecimento, capacidades, técnicas e ferramentas, visando atingir os objetivos da organização por meio de projetos é possível estabelecer, portanto, uma relação entre eles, onde ambos os assuntos são importantes, pois, direta ou indiretamente, contribuem para elevar a competitividade das organizações intensivas em gerenciamento de projetos.

Desta forma, o objetivo deste trabalho é analisar os impactos da criação de um escritório de projetos e seus benefícios a curto, médio e longo prazo nas organizações, avaliando se o PMO é, realmente, o “SALVADOR DA PÁTRIA” no que tange os problemas que as empresas enfrentam com o Gerenciamento de Projetos.

Antes de darmos continuidade sobre o assunto, faz-se necessário a apresentação de alguns termos e conceitos que utilizaremos no decorrer do trabalho:

Projetos

Do PMBOK (2009), entende-se que projeto é:

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos é aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (GUIA PMBOK, 2008). Gerenciar projetos incluem:

  • Identificar os requisitos;
  • Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;
  • Balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, as não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco.

Escritório de Projetos

Segundo ROCHA:

O Escritório de Projetos, PMO, tem a função de orientar e suportar a organização no desenvolvimento de projetos, programas e portfólios, da forma mais eficiente e eficaz possível, fornecendo também metodologias e padrões para gerenciamento.

Justificando um PMO

Há vários métodos possíveis de serem utilizados para se justificar a implantação de um Escritório de Projetos, dentre eles:

Benchmarking

Compara métricas-chave e resultados históricos para projetos através de Benchmarking que envolveram e não envolveram um PMO em um papel de apoio ao projeto.

Benchmarking PMODeterminação de Vulnerabilidades

Utilizado nos casos em que a organização não vem apresentando problemas nos resultados dos projetos, buscando mostrar as melhorias que um PMO pode oferecer.

Análise Custo-Benefício

Apresentação de fatores relevantes nas decisões econômicas e avaliação de vantagens econômicas.

Tipologia

 

Alguns modelos de tipologia são propostos de acordo com as necessidades da organização e os objetivos que a mesma busca alcançar.  Dentre eles temos:

Centro de Excelência – CEX

Forma de PMO de menor autoridade.  Usualmente criado junto ao setor que patrocina a inserção das práticas de gerenciamento de projetos na organização.

Escritório de Apoio a Projetos – EAP

Atende às necessidades orgânicas da empresa de conduzir projetos, a despeito de suas culturas nessa área ainda ser incipiente.

Escritório de Projetos – EPJ

Se diferencia do anterior pelo fato dos gerentes de projeto se reportarem a ele, e não aos diferentes setores da organização, sendo responsável pelo resultado obtido por esses projetos.

Escritório de Programas – EPG

Usualmente não possui responsabilidades sobre a condução de cada projeto, mas sobre a gestão integrada dos benefícios, requisitos, custos e riscos.

Escritório Executivo de Projetos – EEP

Possui responsabilidade integral pelos resultados dos projetos além da correspondente autoridade sobre recursos e decisões.

Implantação de um PMO

 

Conforme Block (1998):

Implantar um PMO requer mais esforço do que se imagina, pois não é apenas um escritório como outro qualquer e envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização, envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem-sucedido.

A ordem de prioridade nas ações deve ser obrigatoriamente seguida pois direciona a organização a uma ordem lógica e sequencial:

Block – 1998

Cleland – 2002

Vargas – 2003

Identificar Sponsor

Definir serviços

Escolher tipo de PMO

Definir funções

Definir competências

Obter suporte – Sponsor

Preparar Plano de Comunicação

Definir e anunciar Início do PMO

Criar infra-estrutura

Preparar Orçamento

Trabalhar necessidades dos GP’s

Motivar e doutrinar envolvidos

Obter fundos e suporte Sponsor

Desenvolver serviços do PMO

Implementar a estrutura

Conduzir projeto piloto

Refinar habilidades

Estabelecer projeto piloto

Entrar em operação

Entregar melhores produtos

Entrar em operação

 

 

Feedback e Melhoria Contínua

Porém, vários obstáculos podem apresentar desafios para uma organização que está em busca de implementar um PMO.  A falta de um entendimento claro do papel do PMO na organização, de sua proposta de valor e investimentos necessários para que o mesmo esteja apto a desempenhar suas atividades, pode levar sua implantação ao fracasso de forma precoce.

Alguns fatores, porém, devem ser considerados de modo a avaliar a maturidade praticada pela organização em Gerenciamento de Projetos:

  • Necessidades únicas da organização;
  • Porte da organização;
  • Objetivos da organização e clientes;
  • Cultura da organização e como esta irá reagir ao PMO;
  • Preconceitos sobre a operação do PMO;
  • Experiência da organização no registro de boas práticas;
  • Capacidade de estabelecer e operar o PMO;
  • Outros fatores:
    • Alinhamento entre PMO e a estratégia da organização;
    • O papel que o PMO desempenhará na organização;
    • O que se pretende com o PMO;
    • Como o PMO operará.

Indicadores

 

O cumprimento dos objetivos propostos pelo PMO serão medidos através de métricas e indicadores pré-definidos.  A medição ou mensuração é o processo pelo qual números ou símbolos são associados aos atributos das entidades do mundo real, com o objetivo de descrevê-las de acordo com um conjunto de regras claramente definidas.

A produção dos indicadores pelo PMO destina-se às atividades de diagnóstico, monitoramento e avaliação dos projetos.  O objetivo principal será construir um conjunto de informações sobre os projetos, contribuindo para a eficiência na alocação de recursos, na estimativa de prazos e no custo para tomada de decisões.

gp4us - Indicadores

Tipos de Indicadores

Tipo

Finalidade

Impacto

Mede o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo e suas contribuições para a organização.

Efetividade

Mede os resultados dos objetivos propostos em um determinado período do tempo, após a produção dos resultados do projeto.

Desempenho

Evidências que indicam se os resultados planejados foram alcançados.

Operacionais

Medidos durante a vida útil de um projeto, tendo como alvo as atividades e os recursos, sinalizando qual é a tendência do projeto.

O que se pretende alcançar com a implementação dos indicadores são:

  • Entendimento do negócio, buscando identificar e atuar em questões críticas e maior confiabilidade nas informações que apoiam a tomada de decisões;
  • Melhoria na compreensão dos objetivos organizacionais e na transparência dos resultados, resultando maior foco na prevenção;
  • Maturidade na busca da eficácia e eficiência dos processos, facilitando a aceitação de indicadores nos programas de priorização de projetos.

Para Valeriano (2001):

Um fator decisivo para o sucesso da implantação de PMO é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerenciais e, o nível de atuação do PMO, pois quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, melhor é (uma vez que suas atividades iniciem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário). A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante e a equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo PMO.

Das várias atividades a serem desempenhadas pelo PMO, destacam-se os itens abaixo, não se limitando a apenas eles:

  • Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto;
  • Desenvolvimento das Competências dos Gerentes de Projeto;
  • Gerenciamento de Múltiplos Projetos;
  • Definição das metodologias em Gerenciamento de Projetos;
  • Aprendizado Organizacional.

Monitoramento e Controle do Desempenho do Projeto

 

  • Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado;
  • Geração de indicadores de valor agregado para monitoramento de custos, prazo e qualidade;
  • Acompanhamento de riscos e gatilhos.

Desenvolvimento das Metodologias em Gerenciamento de Projetos

 

  • Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos;
  • Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos;
  • Definição de softwares, técnicas e ferramentas para Gerenciamento de Projetos.

Gerenciamento de Múltiplos Projetos

 

  • Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto;
  • Auxílio na recuperação de projetos com problemas;
  • Distribuição centralizada de Status Report dos projetos.

Treinamento em Gerenciamento de Projetos

 

  • Identificação/definição das habilidades necessárias aos gerentes de projetos;
  • Coordenar e conduzir programas de treinamento.

Aprendizado Organizacional

 

  • Alimentação da base de dados de lições aprendidas;
  • Coaching e Mentoring em boas práticas de Gerenciamento de Projetos.

Benefícios de se Implantar um PMO

Vários são os benefícios a curto, médio e longo prazo, a serem colhidos pelas organizações ao implementarem um Escritório de Projetos; benefícios estes que também devem ser utilizados como mecanismos de justificativa para implantação.  Dentre eles temos:

  • Identificação e monitoramento de interdependências;
  • Acompanhamento do progresso, eficiência e produtividade;
  • Solução de questões críticas;
  • Identificar riscos e definir ações de mitigação aos mesmos;
  • Estruturar e centralizar as informações;
  • Integração e comunicação interna;
  • Fornece um ambiente aberto para comunicação;
  • Planejamento das equipes dos projetos;
  • Padronizar cronogramas, estimativas, relatórios, planos e processos;
  • Planejar e controlar escopo, custo, prazo e qualidade;
  • Disponibilizar e manter metodologia de gerenciamento de projetos;
  • Ser um centro de apoio aos times de projeto;
  • Desenvolver modelos de gestão de projetos;
  • Estimular o espírito de equipe;
  • Manter histórico dos projetos;
  • Disseminar os resultados e lições aprendidas;
  • Realizar comparações de desempenho continuamente;
  • Garantia e controle de qualidade sobre as entregas de projeto;
  • Gestão de riscos de projetos, programas e portfólio;
  • Garantia de alinhamento estratégico;
  • Previsibilidade em relação a resultados;
  • Gestão de expectativas de clientes internos e externos;
  • Coaching e Mentoring para gerentes de projetos;
  • Aumento no nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos.

Fatores de Sucesso na Implantação

 

Kerzner (2002) ressalta que:

 A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência.

gp4us - Fatoers de sucesso PMO

De forma simplificada, podemos identificar algumas recomendações para o sucesso do EGP:

  • Trate a implantação do EGP como um Projeto;
  • Tenha o comprometimento da alta administração;
  • Venda a ideia para toda organização;
  • Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;
  • Desenvolva a liderança e espírito de equipe;
  • Desenvolva a confiança entre os stakeholders;
  • Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;
  • Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;
  • Mantenha as modificações sob controle;
  • Evite um número excessivo de documentos e análises.

Fatores de Fracasso na Implantação

 

Além dos fatores críticos para o sucesso da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, devemos nos atentar também para os fatores relacionados a uma implantação de EGP fracassada.

gp4us - Fatores de Fracasso PMO

Segundo Pinto (2004) os Escritórios de Projetos fracassam devido a fatores como:

  • A proposição de valor do PMO não ficar clara, ou seja, não se sabe o objetivo do Escritório de Projetos;
  • Não é percebido nenhum impacto positivo nas entregas dos projetos;
  • O PMO é visto como uma ameaça, ou seja, o escritório pode realizar ações que evidenciam problemas com funcionários improdutivos, por exemplo;
  • O Escritório de Projetos está em um nível muito baixo da estrutura organizacional;
  • O PMO não tem apoio e reconhecimento dos Gerentes funcionais.

Conclusão

 

Muitos podem ser os benefícios colhidos pelas organizações atuais ao optarem pela implantação de um Escritório de Projetos.  Tais benefícios, porém, podem não ser facilmente perceptíveis de início.  Paciência, persistência e foco nos objetivos traçados pela organização devem ser priorizados em relação a qualquer outro objetivo.

Implantar um PMO, porém não é uma tarefa fácil.  Todo um planejamento inicial deve ser feito, levando-se em consideração a magnitude de transformações que a organização enfrentará.  Empresas são formadas por serem humanos e são os mesmos que podem impedir o sucesso de qualquer projeto.

Muitas vezes considerado como “O Salvador da Pátria”, prometendo resolver todos os problemas enfrentados pela organização no que diz respeito ao Gerenciamento de Projetos, o PMO muitas vezes é visto como uma grande ameaça, uma vez que, através do Processo de Gestão de Mudanças, promete a padronização de documentos, gerenciamento sincronizado dos projetos e recursos, redução de desperdícios e muito mais.

Muitas vezes a definição errônea da tipologia a ser implantada também pode levar ao fracasso a criação do PMO, uma vez que poderá não ter a força e apoio necessário da alta gerência quando preciso.

Por outro lado muitas organizações tem apresentado ganhos significativos após a implantação de Escritórios de Projetos.  O amadurecimento do processo de gestão, a maior qualificação dos profissionais e principalmente o gerenciamento sincronizado de todos os projetos estratégicos da organização são apenas alguns dos muitos benefícios colhidos pelas empresas que buscam sobreviver em um mercado tão competitivo.

Referências Bibliográficas
  • BARBALHO, Sanderson César Macêdo; AMARAL, Daniel Capaldo; KERNBICHLER, Tiago Sanches; RITCHER, Eduardo Henrique; TORRES, Larissa; Rompendo obstáculos para implantação de escritório de projetos em empresa de base tecnológica.
    http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n3/v16n3a10.pdf
  • BLOCK, Thomas R. & FRAME, J. Davidson. The Project Office – A Key to Managing Project Effectively. New York : Crisp Publication Inc., 1998.
  • CLELAND, David I. Project Management: strategic design and implementation. New York: McGraw-Hill, 1999.
  • KERZNER, H., Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre. Bookman. 2002.
  • OCHI, Thomas Rafael Hori; ROCHA, Henrique Martins; DELAMARO, Maurício César; Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos numa emissora de televisão.  http://www.rij.eng.uerj.br/professional/2009/pe093-01.pdf;
  • PMI.  Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.  Guia PMBOK® 5ª. Ed. – EUA: Project Management Institute, 2013.
  • VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

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Jefferson Duarte
e-mail: contato@gp4us.com.br
Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 10 anos.

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