6 Modelos de maturidade em gestão de projetos que você deve conhecer

A evolução ao longo dos anos perante as organizações quanto aos modelos de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

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Vários são os Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos disponíveis hoje no mercado.  Tais modelos correspondem ao estágio de desenvolvimento organizacional em gerenciamento de projetos, programas e portfólio.  

O Gerenciamento de Programas é a organização de múltiplos projetos relacionados, dependentes ou interdependentes que podem ocorrer ao mesmo tempo que contribuem para o mesmo objetivo ou resultado.

O Gerenciamento de Portfólio é a análise, categorização, seleção e priorização de uma lista de projetos e ou programas, atuais ou propostos, tratados de forma conjunta com base em inúmeras características principais.

Introdução

Portfólio de projetos consiste na apresentação de uma lista de investimentos em projetos para que a alta administração da organização patrocinadora possa decidir em selecionar ou priorizar os projetos, tanto os novos como os em andamento.

Decidir quais projetos são melhores projetos em termos financeiros ou estratégicos, qual o conjunto de projetos que devem ser autorizados a iniciar, cancelar ou adiar e priorizar diante de um cenário futuro escolhido.

Programas e Projetos produzem benefícios para a organização aumentando ou desenvolvendo novas capacidades para seu uso.

Benefício é o resultado de ações e comportamentos que provê vantagens aos stakeholders.

Os benefícios são adquiridos quando a empresa inicia Programas ou Projetos, investindo em seu futuro.

Modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos não é mais entendido como simplesmente se preocupar com uma gestão hábil e competente de um único projeto.

Organizações querem realizar muitos projetos, portanto estão em requerer um conjunto de processos, atribuição de recursos, uso de sistemas e formulários para auxiliar os projetos para que sejam realizados em alcançar o sucesso no resultado de forma consistente.

Este entendimento tem evoluído ao longo do anos, por isso as organizações possuem o desejo de avaliar seus processos, sistemas e formulários, bem como suas capacidades, uma avaliação é realizada por modelos de maturidade de gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

A escala de Likert

Se está tentando medir as atitudes ou o comportamento de alguém, uma Escala Likert é um das mais populares (e confiáveis) maneiras de fazer isso.

Na Escala Likertmede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável).

Ao contrário de uma simples questão de resposta “sim ou não”, uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião. Isso pode ser particularmente útil para temas ou assuntos sensíveis ou desafiadores.

Ter um conjunto de respostas também irá ajudá-lo a identificar mais facilmente as áreas
a melhorar: https://pt.surveymonkey.com

Modelos de Maturidade

Todas as empresas desejam atingir a maturidade e excelência em gerenciamento de projetos. Infelizmente, nem todas as empresas reconhecem que o prazo pode ser reduzido através da realização de planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos.

O simples uso do gerenciamento de projetos, mesmo por um período prolongado de tempo, não leva à excelência.

Em vez disso, ele pode resultar em erros repetitivos e, o que é pior, aprendendo com seus próprios erros, em vez de com os erros dos outros.

Modelos de maturidade são inerentemente senso comum em construções. Eles se prestam a um reconhecimento visual e compreensão rápida.

Muito parecido com a maneira que nós podemos vislumbrar o crescimento de um organismo vivo, desde a concepção, a gestação, o nascimento, a infância, a adolescência, a idade adulta, assim também podemos vislumbrar o crescimento de uma entidade organizacional dentro de uma empresa.

No entanto, existe uma grande diferença entre ser capaz de reconhecer o que é um modelo de maturidade, como OPM3 é, e ser capaz de implementá-la de forma eficaz.

1 – Modelo CMM

Dentre os modelos de maturidade, o CMM surgiu durante a década de 1980 como um modelo para avaliação de risco na contratação de empresas de software pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD)

Elas desejavam ser capazes de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas empresas que concorriam em licitações como uma indicação da previsibilidade da qualidade, custos e prazos nos projetos contratados.

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Para desenvolver esse processo, o DoD constituiu junto a Carnegie-Mellon University o SEI (Software Engineering Institute), o qual além de ser responsável pela evolução da família CMM, realiza diversas outras pesquisa em engenharia de software.

As organizações que exigem a classificação CMM de seus fornecedores de software, especificando o seu nível de maturidade tem como conseqüência a melhoria do nível geral de maturidade das organizações de desenvolvimento de software desde o início da década de 1990.

Organizações pretendem desenvolver previsibilidade e repetibilidade em seus processos de produção de SI / TI.

Para isso precisam desenvolver uma série de capacidades, cada uma das quais constituída por famílias de processos relacionados e desenvolvidos por meio de uma série de estágios de maturidade do informal no extremo inferior da escala para altamente rotinizadas e com a melhoria contínua.

Para evitar que o modelo se torne excessivamente complexo de entender, as áreas de capacidade e medidas de maturidade de processo são combinados em uma série de cinco níveis de maturidade organizacional, em um dos quais qualquer organização pode ser categorizada.

2 – Modelo CMMI

Os modelos CMMI foram projetados para descrever níveis distintos de melhorias de processos. Na representação em estágios, os níveis de maturidade oferecem a ordem recomendada para a abordagem da melhoria de processos em estágios.

Os níveis de maturidade organizam as áreas de processos. Nas áreas de processos estão as metas genéricas e específicas, bem como as práticas genéricas e específicas. As características comuns organizam as práticas genéricas.

Esta representação se concentra nas melhores práticas que a sua organização pode utilizar para melhorar os processos nas áreas de processos que pertencem ao nível de maturidade que se deseja atingir.

Antes de começar a utilizar um modelo CMMI para melhorar processos, você deve mapear seus processos com as áreas de processos do CMMI. Este mapeamento permite o controle da melhoria de processos na sua organização, ajudando-o a rastrear o nível de conformidade da sua organização com o modelo que está sendo utilizado.

Não se pretende que cada área de processo do CMMI se relacione com exatamente um processo da sua organização.

Níveis de Maturidade

O nível de maturidade de uma organização é uma maneira de prever o futuro desempenho de uma organização dentro de dada disciplina ou conjunto de disciplinas.

A experiência mostra que as organizações funcionam melhor quando concentram seus esforços de melhoria de processos em um número controlado de áreas de processos que exigem um esforço cada vez mais sofisticado à medida que a organização melhora.

Nível de Maturidade 1: Inicial

No nível de maturidade 1, os processos são informais e caóticos. A organização normalmente não possui um ambiente estável. O sucesso destas organizações depende da competência e heroísmo das pessoas e não do uso de processos comprovados.

Apesar deste ambiente informal e caótico, organizações de nível 1 de maturidade muitas vezes produzem produtos e serviços que funcionam.

Entretanto, elas freqüentemente excedem o orçamento e o cronograma de seus projetos.

Nível de Maturidade 2: Gerenciado

No nível de maturidade 2, uma organização atingiu todas as metas específicas e genéricas das áreas de processos do nível 2 de maturidade.

Em outras palavras, os projetos da organização asseguraram que os requisitos são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados.

Nível de Maturidade 3: Definido

No nível de maturidade 3, uma organização atingiu todas as metas específicas e genéricas das áreas de processos definidas para os níveis de maturidade 2 e 3.

No nível de  maturidade 3, os processos são bem caracterizados e entendidos e estão descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos.

Nível de Maturidade 4: Gerenciado Quantitativamente

No nível de maturidade 4, uma organização atingiu todas as metas específicas das áreas de processos atribuídas aos níveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genéricas atribuídas aos níveis de maturidade 2 e 3.

São selecionados os subprocessos que contribuem  significativamente para o desempenho geral do processo.

Estes subprocessos selecionados são controlados utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas.

Nível de Maturidade 5: Otimizado

No nível de maturidade 5, uma organização atingiu todas as metas específicas das áreas de processos atribuídas aos níveis de maturidade 2, 3, 4 e 5 e as metas genéricas atribuídas aos níveis de maturidade 2 e 3.

Os processos são continuamente melhorados com base em um entendimento quantitativo das causas comuns de variações inerentes aos processos

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3 – Modelo PM2

Este modelo de maturidade fornece um meio para identificar e medir diferentes níveis de GP, integrando as nove áreas de conhecimento com os cinco grupos de processos.

É bem adequado para avaliar o nível organizacional.

Além disso, o modelo fornece um processo ordenado e disciplinado para alcançar níveis mais elevados de maturidade GP.

Deve ser continuamente aperfeiçoado para refletir os avanços na base de conhecimentos de GP.

Deve ser aplicado a diversos tipos de indústrias e empresas para promover a compreensão do GP no futuro.

Ao coletar e compartilhar esta informação, todas as organizações de GP podem se beneficiar e melhorar continuamente suas práticas em calcular um orçamento adequado para melhorar as as práticas de GP das globais das organizações.

Uma organização no nível N +1 nem sempre usa as características do nível N em um projeto, essa organização tem a capacidade de escolher seletivamente quais práticas ou ferramentas são adequadas e elegíveis para um determinado projeto.

4 – Modelo MMGP

Dos modelos de maturidade existentes, este foi criado por Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)

Tem o objetivo de ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG a avaliar o estágio de maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento.

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O modelo é baseado na experiência do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal característica é a simplicidade e facilidade de uso.

Ele já foi aplicado a dezenas de organizações brasileiras e os resultados obtidos são condizentes com o que se obtém com um diagnóstico aprofundado.

Nível 1 – Inicial ou Embrionário ou ad hoc

Os projetos são executados na base da “boa vontade” ou do “melhor esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente.

Nível 2 – Conhecido

A organização fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização

Nível 3 – Definido ou padronizado

Foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).

Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada.

Nível 4 – Gerenciado

Os processos estão consolidados e a empresa está aperfeiçoando o modelo. O Ciclo de Melhoria Contínua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência.

Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da organização.

Nível 5 – Otimizado

Existe uma otimização na execução de projetos com base na larga experiência e também nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc).

5 – Modelo PMMM

Dos modelos de maturidade, o PMMM foi desenvolvido por Kezner e é baseado em cinco níveis, sendo sua avaliação é feita a partir da resposta de questionários padrões.

É categorizado nos seguintes níveis:

Nível 1 – Terminologia Comum

A organização reconhece a importância do Gerenciamento de Projetos e a necessidade de adquirir conhecimento básico nesta área e de utilizar uma terminologia comum a Gerenciamento de Projetos.

Nível 2 – Processos Comuns

A organização reconhece que processos comuns aos projetos precisam ser definidos de forma que o sucesso em um projeto possa ser repetido em outros projetos.

Nível 3 – Metodologia Única

A organização reconhece o efeito sinérgico de se combinar todas as metodologias existentes na corporação em uma única metodologia, centrada em gerenciamento de Projetos.

Nível 4 – Benchmarking

A organização reconhece que é necessário que os processos sejam melhorados para que possa continuar competitiva e portanto comparações (benchmarks) com outras empresas/instituições do mercado são continuamente feitas.

Nível 5 – Melhoria Contínua

A organização avalia a informação obtida pelas comparações e decide se estas poderão ou não auxiliar na evolução da Metodologia Única.

6 – Modelo OPM3

Dentre os modelos de maturidade, o OPM3 é um padrão mundialmente reconhecido de melhores práticas para avaliar e desenvolver capacidades organizacionais na Gestão de Projetos, Programas e Portfólios.

A ferramenta representa um guia para se atingir a maturidade organizacional em projetos.

O desafio da maioria das organizações é competir em uma economia global agressiva, com organizações que nós pouco sabemos, em partes do mundo que podemos não estar familiarizados.

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Uma vantagem competitiva pode ser a habilidade para traduzir a estratégia organizacional em resultados através de projetos.

GPO trata desta habilidade. OPM3 pode ser aplicado em organizações de diversos(as), áreas de atuação, ramos de negócios e porte

Vantagens da aplicabilidade dos modelos de maturidade

  • Desenvolvimento de estruturas de governança;
  • Padronização e Integração de Processos;
  • Utilização de Métricas de Desempenho;
  • Controle e Melhoria Contínua de Processos;
  • Comprometimento com Gerenciamento de;
  • Projetos como disciplina;
  • Priorização de Projetos e alinhamento com a estratégia organizacional;
  • Utilização de critérios para continuação ou término de Projetos;
  • Medir como está a maturidade de Gerenciamento de Projetos, Programas e
    Portfólio da organização em relação as boas práticas mundiais de PPM.

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