Metodologias de Gerenciamento de Projetos

Os 9 Principais Modelos Utilizados No Gerenciamento de Projetos

Formas e Modelos de Gerenciar Projetos

 

gp4us - PM TOTAL

 

A cada novo projeto de implantação, identificamos novas formas e maneiras de gerenciar nosso projetos de maneira mais direcionada e eficiente.

Hoje em dia, várias são as metodologias, frameworks e boas práticas que podem ser empregadas para gerir projetos de pequeno, médio ou mesmo grande porte.  Várias são as possibilidades do Gerente de Projeto demonstrar conhecimento não apenas em uma área específica.

É de fundamental importância que Gerentes de Projetos não se prendam a paradigmas passados e passem a ter a mente e olhos abertos para as “boas novas” que surgem no mercado todos os dias.  Desta forma será possível absorver e utilizar o que há de melhor em casa uma delas a partir da cultura de cada organização.

Este artigo apresentará um resumo sobre principais metodologias, frameworks e melhores práticas atualmente utilizadas, além de falar um pouco sobre instituições como PMI e IPMA.

São elas:

  1. PMBOK – PMI;
  2. Prince2;
  3. Scrum;
  4. Design Thinking;
  5. Project Model Canvas;
  6. EasyLife;
  7. PM Mindmap;
  8. IPMA;
  9. ISO 10006: 1997, Quality management.

1 – Modelo PMI

É um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI®), e tornou-se um padrão em diversas indústrias.  De autoria do Standards Committee (Comitê de Padronização) do Project Management Institute – PMI®,  PMBOK® este modelo é visto como a mais importante bibliografia de gestão de projetos da atualidade e procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um projeto genérico.

Não é uma metodologia.  É uma padronização que identifica e nomeia processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos.

Projeto

Para o PMI (2004, p. 5):

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Essa definição é bastante citada quando se fala de gerenciamento de projetos, pois contém peças fundamentais para o entendimento do verdadeiro significado de um projeto:

  • Temporário significa que todos os projetos têm um tempo determinado, não existindo projeto que não tenha um fim. O termo temporário se aplica somente ao projeto, não sendo aplicável ao produto, que por sua vez poderá ter uma duração infinita;
  • Produto, serviço ou resultado esperado se refere à entrega do projeto, que pode ser em forma de um produto palpável e quantitativo, uma capacidade de realizar um serviço ou um resultado como análises ou documentos;
  • A singularidade ou individualidade significa que dois projetos distintos nunca entregarão um mesmo produto, entregas parecidas podem ocorrer, mas não uma que seja completamente igual à de outro projeto.

Fases

Projetos podem ser divididos em fases para que sejam mais bem interpretados ou para melhorar as chances de sucesso do mesmo.  São divisões das atividades de um projeto de acordo com regras definidas de classificação para beneficiar o andamento do projeto, assim como no projeto em si as fases do mesmo podem também entregar um resultado para a que a somatória de todos as entregas das fases resultem na entrega final do projeto.

Atividades

O conjunto de atividades compreende um projeto, sendo que assim como as fases um projeto simples pode ser constituído de uma única atividade, porém para projetos maiores é aconselhável que esse seja subdividido em pequenas atividades para um melhor acompanhamento do projeto.

Operações

Operações não fazem parte do âmbito de um projeto, apesar desse ser um erro frequente, já que essas são continuas e repetitivas e são empreendidas para se chegar sempre ao mesmo resultado. O propósito das operações é manter o pleno funcionamento das coisas

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos apresentados por ele são:

  • Início;
  • Planejamento;
  • Execução;
  • Monitoramento e Controle;
  • Encerramento.

 

PMBOK - Áreas de Conhecimento

 

Por outro lado, também existem as classificações por Área de Conhecimento:

  1. Gerenciamento da Integração;
  2. Gerenciamento de Escopo;
  3. Gerenciamento de Custos;
  4. Gerenciamento de Qualidade;
  5. Gerenciamento das Aquisições;
  6. Gerenciamento de Recursos Humanos;
  7. Gerenciamento das Comunicações;
  8. Gerenciamento de Risco;
  9. Gerenciamento de Tempo;
  10. Gerenciamento das Partes Interessadas.

 

gp4us - PMBOK - Fluxo de Processos

2 – Modelo Prince 2

O PRINCE2 – Project In a Controlled Environment, em português: Projetos em Ambiente Controlado, é um método de gerenciamento de projetos estruturado com base na experiência obtida com milhares de projetos. Este modelo é adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização.

Sua origem é britânica, mas já é utilizado em mais de 150 países de todas as regiões do mundo, inclusive no Brasil.

 

gp4us - Prince2 - Áreas

 

O PRINCE2 é publicado através do manual chamado Gerenciando Projetos de Sucesso com o PRINCE2, e é mantido pelo Departamento de Comércio do Governo, também conhecido pela sigla OGC.  O principal propósito deste manual é apresentar o método de gerenciamento de projetos do PRINCE2, buscando responder as várias perguntas das pessoas envolvidas com projetos, seus papéis e responsabilidades, tais como:

  • O que se espera de mim ?
  • O que o gerente de projetos faz ?
  • O que eu faço se as coisas não saírem conforme planejado ?
  • Que decisões espera-se que eu tome ?
  • Quais informações preciso e quais devo fornecer ?
  • A quem devo procurar em busca de apoio para obter uma orientação ?
  • Como posso adequar o uso do PRINCE2 ao meu projeto ?

Para responder a estas perguntas e apresentar o método de gestão PRINCE2, a seguinte estrutura, conceitos e conteúdos são apresentados:

Projeto

Para o PRINCE2, os projetos são meios pelos quais introduzimos mudanças, partindo da definição de que um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Business Case pré-acordado. Além de se distinguir das operações pelas seguintes características:

  • Introduz mudanças;
  • É temporário;
  • Possui equipes;
  • É exclusivo se comparado a outro projeto
  • Possui muitas incertezas.

Gerenciamento de Projetos

Para o PRINCE2, o gerenciamento de projetos é o desenvolvimento das entregas do projeto, conhecido como produtos, que produzem os resultados do projeto, controlando o trabalho especializado necessário para a criação dos produtos do projeto.

Gerente de Projetos 

O gerente de projetos no PRINCE2 é o responsável por planejar a sequência de atividades do trabalho do projeto que irá construir o produto do projeto, e controlar a realização deste trabalho.

Para que o trabalho do projeto possa ser realizado, o GP precisa delegar parte deste trabalho, ou todo o trabalho, para outras pessoas, especialmente devido a característica de inter-funcionalidade do time do projeto.

Com o trabalho do projeto em andamento, a responsabilidade do GP é monitorar os progressos do projeto comparando-o com o plano original, com o objetivo de manter o realizado próximo ao planejado.  O GP precisa levar em conta que não é possível assumir que tudo sairá conforme o planejado, e com isso, se o plano não estiver sendo cumprido, o GP terá de fazer algo a respeito através do controle.

Considerando também que o controle também deve ser realizado quando tudo está correndo bem, pois neste cenário o GP poderá ter a oportunidade para melhorar o desempenho do projeto, acelerando ou reduzindo os custos, por exemplo.

Assim, o PRINCE2 fornece total apoio ao GP através do seu objetivo de fazer com que as informações certas estejam disponíveis na hora certa, para as pessoas certas tomarem as decisões certas.

Controles

Para o PRINCE2, todo projeto tem 6 variáveis, ou seja, 6 aspectos do desempenho do projeto que precisam ser gerenciados, podendo ser respondidos através das respostas das seguintes perguntas:

  • Custos – O projeto é financeiramente viável ?
  • Prazo – Quando o projeto acaba ?
  • Qualidade – O produto ou serviço atende às expectativas e propósito ?
  • Escopo – O que exatamente o projeto entregará ?
  • Risco – O quanto estamos preparados para correr riscos ?
  • Benefícios – Porque o projeto está sendo realizado ?

Estrutura

O método PRINCE2, aborda o gerenciamento de projetos com 4 elementos integrados: de princípios, temas, processos e ambientes de projeto.  Estes elementos são:

Elemento Descrição
Princípios que são as 7 orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo gerenciado com o método PRINCE2, ou não
Temas São 7 os temas que descrevem os aspectos do gerenciamento de projeto que devem ser tratados continuamente, e que explicam o tratamento específico que o PRINCE2 requer e necessita para as disciplinas de gerenciamento de projetos
Processos Os Processos, representam as etapas que devem ser realizadas ao longo do ciclo de vida do projeto, abrangendo do início ao fim verificações, recomendações e responsabilidades
Ambiente

A Adequação trata da necessidade de adequar o PRINCE2 ao contexto específico do projeto.

Abrangência

  • O PRINCE2 não pretende abranger tudo que diz respeito ao gerenciamento de projetos, isto seria até impossível, portanto as seguintes 3 categorias não estão contidas no método de gerenciamento de projetos do PRINCE2;
  • Aspectos especializados, ou seja, atividades específicas de setores ou tipos de trabalho são externas ao PRINCE2;
  • Técnicas detalhadas de planejamento e controle não são sugeridas ou abordadas pelo PRINCE2, dois exemplos para entendimento seriam a análise de caminho crítico e a análise de valor agregado que estão contidas no Guia PMBOK;
  • Capacidade de liderança, também conhecidos como softskills ou habilidades interpessoais não estão codificadas no método do PRINCE2.

Benefícios

Para finalizarmos a seção de introdução, vamos entender alguns benefícios conhecidos quando se adota o método PRINCE2 para gerenciar projetos:

  • Oferece melhores práticas e governança estabelecida e comprovada;
  • É aplicado a qualquer projeto, combinando modelos especializados e setoriais;
  • Fornece uma linguagem comum para quem o utiliza;
  • Fornece declarações de papéis e responsabilidades bem definidos, contendo inclusive estrutura definida para prestação de contas, delegação, autoridade e comunicação;
  • Mantém o foco no produto e suas entregas;
  • Possui planos preparados para melhorar a comunicação e o controle;
  • Sua base é um framework de “gerenciamento por exceção”;
  • Aborda a visualização da viabilidade do projeto segundo oBusiness Case, e não ao fim do projeto, simplesmente pelo fim;
  • Define uma estrutura mínima necessária de relatórios, ou seja, de maneira economiza fornece todos os relatórios necessários para planejamento e controle de um projeto.
  • Assegura que todos osStakeholders estejam representados no planejamento e na tomada de decisões;
  • Promove o aprendizado e a melhoria contínua;
  • Promove consistência do trabalho do projeto;
  • Facilita a mobilidade do pessoal do projeto e reduz o impacto de mudanças de equipes;
  • Fornece ferramentas de diagnóstico, facilitando a garantia e a avaliação do trabalho do projeto.

 

Prince 2 - Modelo de Processos

 Princípios

  • Justificativa comercial;
  • Lições aprendidas;
  • Papeis e responsabilidades;
  • Gestão por etapas/estágios;
  • Gerenciamento por exceção;
  • Produto focado;
  • Ajuste/Adaptação.

Temas

  • Caso de negócio (Por quê ?);
  • Organização (Quem ?);
  • Qualidade (O Quê?);
  • Planos (Como, Quanto e Quando?);
  • Riscos (O que fazer se?);
  • Mudanças (Qual o impacto?);
  • Progresso (Onde estamos agora?).

Processos Subjacentes

  • Iniciando um projeto;
  • Direcionando um projeto;
  • Iniciar um projeto;
  • Controlando um estágio;
  • Gestão das fronteiras do estágio;
  • Fechando um projeto.

3 – Modelo Scrum

Scrum é o principal modelo ágil utilizado hoje para gerenciar projetos e é baseado nas melhores práticas aceitas atualmente pelo mercado, utilizadas e provadas por décadas. Desta forma, podemos dizer que é definido através de uma teoria forjada por processos empíricos. Ao contrário do que muitos pensam, o Scrum vem sendo utilizado para o desenvolvimento de produtos complexos desde o início dos anos 90.

O que o Scrum NÃO é ?

Scrum NÃO é um processo ou uma técnica para o desenvolvimento de produtos.

O que o Scrum é, então ?

O Scrum considerado um framework dentro do qual você pode empregar diversos processos e técnicas. O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia relativa das suas práticas de desenvolvimento para que você possa melhorá-las, enquanto provê um framework dentro do qual produtos complexos podem ser desenvolvidos.

Abaixo apresento uma ilustração do Framework Scrum:

 

Scrum Framework

Sendo assim, o Scrum é fundamentado na teoria de controle de processos empíricos, empregando uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos.

Atualmente três pilares sustentam cada implementação de controle de processos empíricos.  São eles:

  • O primeiro pilar é a transparência – A transparência garante que aspectos do processo que afetam o resultado devem ser visíveis para aqueles que gerenciam os resultados;
  • O segundo pilar é a inspeção – Os diversos aspectos do processo devem ser inspecionados com uma frequência suficiente para que variações inaceitáveis no processo possam ser detectadas;
  • O terceiro pilar é a adaptação – Se for determinado, a partir da inspeção, que um ou mais aspectos do processo estão fora dos limites aceitáveis e que o produto resultante será inaceitável, ele deverá ajustar o processo ou o material sendo processado. Esse ajuste deve ser feito o mais rápido possível para minimizar desvios posteriores.

Inspeção e Adaptação

Segundo os pilares do Scrum, existem hoje, três pontos para inspeção e adaptação em Scrum:

  • Daily Scrum – É uma reunião utilizada para inspecionar o progresso em direção à Meta da Sprint e para realizar adaptações que otimizem o valor do próximo dia de trabalho.
  • Reuniões de Planejamento e Revisão da Sprint – São utilizadas para inspecionar o progresso em direção à Meta da Release e para fazer as adaptações que otimizem o valor da próxima Sprint;
  • Retrospectiva da Sprint – É utilizada para revisar a Sprint passada e definir quais adaptações tornarão a próxima Sprint mais produtiva.

Dentro do framework Scrum existe um conjunto formado por Times de Scrum e seus papéis associados, Time-Boxes (eventos com duração fixa), Artefatos e Regras.

Papéis do Scrum

  • Times de Scrum – São projetados para otimizar flexibilidade e produtividade. São auto-organizáveis, multidisciplinares e trabalham em iterações. Dentro de cada um dos Times de Scrum existem três papeis (Scrum Master, Product Owner e os membros do Time).
  • Scrum Master – É o responsável por garantir que o processo seja compreendido e seguido (não é necessariamente um gerente de projetos).
  • Product Owner – É responsável por maximizar o valor do trabalho que o Time de Scrum executa.
  • Membros do Time – São as pessoas que executam o trabalho propriamente dito. O Time consiste em desenvolvedores com todas as habilidades necessárias para transformar os requisitos do Product Owner em um pedaço potencialmente entregável do produto ao final da Sprint.

Um fato relevante a ser aprestado sobre o Scrum é que o mesmo não utiliza cronogramas e sim eventos com duração fixa, que são chamados de “Time Boxs”, o que cria uma regularidade temporal. Exemplo disso são as reuniões de planejamento da release, a reunião de planejamento de Sprint, a Sprint em si, a Daily Scrum (reunião diária), a revisão da Sprint e a retrospectiva da Sprint. Todos estes itens citados fazem utilização de Time Box.

Estamos falando sobre Sprint, mas o que exatamente seria uma Sprint?

A Sprint é o cerne do framework Scrum. É uma iteração de um mês ou menos (depende de cada projeto), de duração consistente com o esforço de desenvolvimento. Todas as Sprints devem utilizar o mesmo modelo de Scrum e devem ter como resultado um incremento do produto final que é potencialmente entregável. Sempre uma Sprint inicia imediatamente quando a anterior finaliza.

Principais Artefatos

Product Backlog – É uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no produto.

Backlog do Produto

Sprint Backlog – É uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog, por uma Sprint, em um incremento do produto potencialmente entregável.

Backlog da Sprint

Um Burndown de Sprint mede os itens do Sprint Backlog restantes ao longo do tempo de uma Sprint.

Scrum Burndown4 – Modelo Design Thinking

O Design Thinking, como indica o nome, é uma forma de abordagem tomada do campo do design e adaptada às empresas e corporações. Literalmente, o termo significa “pensamento do design”, ou pensar como designer. O que isso quer dizer, na prática ? Segundo o livro “Design Thinking – Inovação em Negócios”, pensar como designer é abduzir. O design, para além da estética de produtos ou serviços, enquanto tipo de conhecimento, tem como objetivo a promoção do bem-estar na vida das pessoas. 

Para PINHEIRO (2010):

O Design Thinking é uma abordagem para problemas complexos focada no uso da criatividade e da empatia, e que incentiva a participação de usuários finais na criação de soluções que já nascem mais adaptadas e, por isso, possuem maiores índices de adoção e maior potencial de serem catapultadas ao patamar de inovação.A importância do Design Thinking na alavancagem de inovações pode ser explicada através do entendimento dos fatores que compõem na prática uma inovação.

Design Thinking

De forma geral, a viabilidade e a praticabilidade são mais comumente lembradas e consideradas pelos empresários.

  • A primeira, viabilidade, diz respeito a uma solução viável financeiramente, capaz de gerar um modelo de negócio sustentável.
  • A segunda, praticabilidade, considera a viabilidade técnica do projeto em curto prazo, ou seja, considera se é tecnologicamente possível realizar o que está sendo proposto.

Mas o diferencial do pensamento de design está justamente na terceira, a desejabilidade. Ou seja, quando se usa design em um projeto, significa que todo o trabalho é orientado pelas pessoas envolvidas naquele contexto, considerando clientes, colaboradores, usuários e outros atores.

Aspectos Chave

Ainda, o autor define cinco (5) aspectos-chave do Design Thinking:

  1. Primeiro: adquirir um profundo entendimento do consumidor por meio da pesquisa de campo. Para o autor, “o uso da abordagem empática pode ser tanto uma fonte de inspiração como auxilio para atingir os insights dos consumidores e descobrir necessidades desarticuladas” Normalmente, isso envolve observação e métodos etnográficos, assistindo, ouvindo, discutindo e buscando a compreensão;
  2. Segundo: colaboração com o usuário na formação de grupos multidisciplinares, os quais trabalhem de forma interdisciplinar;
  3. Terceiro: ser capaz de acelerar o aprendizado por meio da visualização, experimentação e criação de protótipos rápidos;
  4. Quarto: ligado ao último, centrado na habilidade do Design Thinker de gerar visualizações de conceitos;
  5. Quinto: último aspecto é a importância de integrar a análise de Design Thinking: Conceitos e competências de um processo de estratégias direcionado a inovação do negócio.  O Design Thinking possibilita o pensamento integrativo combinando a ideia criativa com os aspectos estratégicos tradicionais a fim de aprender um ponto de vista mais completo e diferente (LOCKWOOD, 2009).

Para a construção e implementação de um processo de Design Thinking, são necessárias 5 fases:

 

Design Thinking - Fases

Empatia

Para se resolver algum problema, antes de mais nada é necessário entender em primeiro lugar se nos identificamos ou não com eles. Isso significa que a situação em questão deve nos dizer algo – não que não seja possível atuar em áreas onde não temos experiência vivida, mas para sermos absolutamente assertivos, é preciso construir um sentimento de vivência e de empatia com o tema/problema proposto.

  • Qual a minha relação com a situação ?
  • Qual a minha experiência com a situação ?
  • Que influência essa determinada situação tem na minha vida ?

(Re)Definição

Essa fase é muito importante para o correto caminho a seguir na resolução dos problemas. Muitas vezes a essência do verdadeiro problema não está à vista e nem é imediata. É preciso observar, refletir e conversar com outras pessoas (equipes, clientes, usuários…) e entender suas visões e opiniões, como forma de construir um entendimento mais abrangente e mais eficaz do problema em questão. O objetivo é conseguir sistematizar o problema em uma frase.

  • O que não estou enxergando nessa situação ?
  • Existem outras perspectivas perante essa situação ?
  • Qual é o verdadeiro problema ?

Ideação

Momento que deve ser encarado como um passo muito importante para encontrar as soluções dos problemas. O brainstorm é uma boa técnica a ser utilizada nessa fase – isso requer a produção de um conjunto de ideias que devem ser listadas de forma sequencial, para posterior seleção. Lembre-se de que no brainstorm todas as ideias são válidas, de não criticar nenhuma ideia, de agrupar as ideias para gerar ideias melhores e de selecionar a ideia com a maior probabilidade de sucesso.

  • Quais são as ideias para se solucionar o problema ?
  • Qual é a melhor solução ?
  • Como resolver o problema ?

Prototipagem

A prototipagem tem como objetivo dar tangibilidade à solução encontrada na fase anterior. Requer uma dose de habilidade, já que visa testar e experimentar a possível solução. Muitas dificuldades só são identificadas claramente com os protótipos. Para prototipar, utilize ferramentas básicas: desenhos, blocos de Lego©, massa de modelar, recortes, post-it©… enfim, tudo que possa ajudar a dar tangibilidade funcional à proposta de solução encontrada.

  • Como tangibilizar as soluções ?
  • Que funções a solução desempenhará ?
  • Que materiais serão necessários para prototipar as possíveis soluções ?

Teste

Nessa fase é quando as soluções devem ser apresentadas aos interessados para que possam ver, sentir, testar e emitir sua opinião. Quanto mais pessoas conhecerem a solução, mais inputs serão dados e melhor será o resultado final.

  • O que as pessoas acharam ?
  • O que funcionou bem ?
  • O que precisa ser melhorado ?

 

Design Thkinking

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http://www.livrodesignthinking.com.br/

5 – Modelo Project Model Canvas

Segundo José Finocchio Junior em seu livro Project Model Canvas:

Hoje, estimulados pelas novas tecnologias, tendemos a pensar juntos e em rede, ou seja, de forma colaborativa. A evolução das redes sociais nos ensinou também que, com apenas 140 caracteres, é possível transmitir o essencial.

Seguindo tais premissas, José Finocchio Júnior desenvolveu um novo conceito que visa substituir toda a documentação inicialmente preparada pelos Gerentes de Projeto. Utilizando-se uma folha no formato A1 e alguns bloquinhos de post-it, o Gerente de Projetos poderá conduzir uma sessão de brainstorm com os membros de sua equipe e clientes para que juntos construam um Plano de Projeto curto, essencial, pragmático e que tenha uma visão única dos objetivos, custos e benefícios do projeto.

Finocchio ainda cita que o objetivo é oferecer uma ferramenta prática que organize as ideias, deixe claro os objetivos e fases e torne todo o processo compreensível rapidamente, mesmo para que não está familiarizado com a nomenclatura técnica. O Project Model Canvas – PMC possui uma aparência extremamente simples, mas muito poderosa quando bem realizada.

Porque o PMC é tão poderoso ?

Vários são os fatores que tornam o PMC tão poderoso:

  • O PMC baseia-se em conhecimentos da neurociência;
  • A confecção do PMC não requer nada mais do que folhas no formato A1 e post-its;
  • O PMC apresenta somente o necessário podendo ser utilizado como um Plano de Projeto ou mesmo documento inicial de base para melhor detalhamento posteriormente;

Etapas para Construção do Canvas

  • Criação – Devemos responder 6 perguntas fundamentais: Por que ? O que ? Quem ? Como ? Quando ? e Quanto ?;
  • Integração – Nesta fase é necessário garantir a consistência entre os blocos, estabelecendo a integração entre os componentes;
  • Resolução – Com as fases integradas, partimos então para a identificação dos “pontos” pendentes de resolução em virtude de falta de informação, indefinições ou mesmo contradições;
  • Comunicação / Compartilhamento – No final do processo de criação do PMC o mesmo será utilizado como base para criação das demais documentações do projeto como cronogramas e orçamentos.

Criação

Durante o processo de criação preencheremos os espaços do Canvas com os post-its. O objetivo é transformar todas as ideias dos participantes em algo físico e legível. Mas para que esse momento aconteça é necessário que toda a sequência de criação seja realizada como a metodologia propõe.

Cada bloco do Canvas corresponde a uma função específica de planejamento, sendo divididas, conforma já citado, nas grandes questões: Por quê, O quê, Quem, Como, Quando e Quanto. A medida que cada pergunta é respondida fica mais fácil responder as seguintes.

 

Perguntas para estruturação

Por exemplo, para saber quais atividades irão compor o projeto é necessário entender qual ou quais produtos estão sendo desenvolvidos. Por outro lado, para saber a importância dos produtos é necessário saber os benefícios que o projeto gera.

6 – Modelo EasyLife

Criado por André Ricardi, um dos profissionais mais conhecidos e respeitados no mundo do Gerenciamento de Projetos, esta é uma poderosa ferramenta colaborativa para a organização de projetos pessoais ou profissionais.  O EasyLife nos permite envolver pessoas sem conhecimento prévio em técnicas e conceitos profissionais sobre gerenciamento de projetos, utilizando-se de uma única tela para consolidação de todas as principais informações do projeto.

Ou seja, de forma colaborativa, todos os profissionais se engajam na solução e na entrega do projeto.

 

EasyLife Canvas

 

 

7 – Modelo PM Mindmap

PM Mind Map® é um novo modelo visual para gestão de projetos que vai além da Iniciação e do Planejamento, agregando também em UMA página a Execução, o Monitoramento e o Controle, além de subsidiar o Encerramento formal do projeto.

Pensado para facilitar o trabalho de gestão de projetos utilizando conceitos da Neurociência e Neuroliderança, respeitando as limitações do cérebro humano e também as condições dos relacionamentos profissionais. É constituído de perspectivas estruturadas em uma sequência lógica e abrigando de forma agrupada e simplificada os principais elementos da Gestão de Projetos.

Estruture seus projetos de forma simples, porém completa, com a colaboração dos principais envolvidos e utilizando apenas post-its e o modelo, que pode ser impresso em A1 ou A0, dependendo da complexidade ou do nível de detalhamento necessário.

 

PM Mindmap

Objetivo

O PM Mind Map® é um modelo visual de Gerenciamento de Projetos que busca atender as necessidades de melhores resultados, imprimindo características ágeis ao conjunto de melhores práticas do PMI® e a outros padrões de mercado. Além disso, por ser visual e de fácil compreensão, colabora com a introdução ou ampliação da cultura de gerenciamento de projetos nas organizações, um dos fatores preponderantes para a melhoria de desempenho, segundo a pesquisa Pulse of the Profession 2015 do PMI®.

Os modelos visuais vieram para ficar, pois possibilitam uma percepção ampliada e integrada dos conceitos da gestão de projetos, permitindo que a equipe e os principais interessados atuem de forma colaborativa em benefício dos resultados do projeto e do negócio, agregando valor à estratégia organizacional.

Ao longo desse livro o leitor irá se deparar com uma maneira simples, porém longe de ser simplista, para iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar projetos com o nível de eficiência que irá colocá-lo no patamar das poucas organizações que de fato se beneficiam com a gestão de projetos e com o seus resultados de negócio.

Base do Conceito

Através do conceito de mapas mentais e Ada aplicação inteligente dos princípios da gestão de projetos PMI, esse modelo intuitivo e visual vai além da iniciação e do planejamento, integrando também em um mesmo campo de visão a execução e o controle, fornecendo todos os subsídios necessários para o encerramento e propiciando ótimos resultados na gestão de projetos de qualquer tipo e porte, colocando o gerenciamento de projetos onde ele realmente precisa estar, ou seja, na cabeça dos principais envolvidos.

Algumas das principais características e vantagens são:

  • Além do planejamento, foca também na execução e controle;
  • Aderente ao PMI, aos princípios da gestão de projetos do PMBOK®;
  • Estruturado em perspectivas, elementos e nas relações de causa-efeito;
  • Escopo orientado a entregas e pacotes de trabalho;
  • Programação dos custos acompanha a escala de tempo adotada, formando a Linha de Base de Custos do projeto;
  • Estimula o levantamento de novas estimativas de prazo e custo para emissão de relatórios de status;
  • Responde às questões fundamentais do 5W2H;
    • Why – Por que será feito ( perspectiva de negócio );
    • What – O que será feito ( produto e requisitos );
    • Who – Quem está envolvido e o que fará (interessados e recursos );
    • Where – Onde será feito ( local de execução );
    • How – Como será feito ( condições, recursos e entregas );
    • When – Quando será feito ( prazo );
    • How Much – Quanto custará para ser feito ( custo ).
  • Inclusão de uma nova pergunta: What IF questionando: E se o escopo, prazo, custo e a qualidade não estiverem sendo cumpridos ?

 

PM Mindmap - Modelo

8 – IPMA

A International Project Management Association (IPMA®) é uma organização sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho no desenvolvimento internacional da gestão por projetos, programas e portfólios, e na disseminação das melhores práticas aplicadas em organizações públicas e privadas.

A IPMA foi criada em 1965 com o nome de International Network INTERNET, a partir de um grupo de gestores de projetos que tinham como objetivo, nos primórdios da gestão de projetos, discutir os benefícios do Método do Caminho Crítico na gestão de projetos internacionais, com influências e dependências complexas de diferentes disciplinas técnicas.

A associação cresceu e desenvolveu-se como um fórum internacional de troca de experiências entre gestores de projetos. O primeiro congresso mundial foi realizado em Viena, Áustria, em 1967. O 26º em outubro de 2012 na Grécia e, em 2014, o Brasil receberá o 28º Congresso Mundial.

Composição

A IPMA é formada por associações nacionais de gestão de projetos. São mais de 50 associações de todo o mundo com o propósito específico de desenvolver a gestão de projetos, respeitando a cultura e as características de cada país, mas unidas através de uma rede que estabelece as diretrizes de gestão e técnicas para seu desenvolvimento e aperfeiçoamento.

No Brasil, a ABGP (Associação Brasileira em Gerenciamento de Projetos), é a única instituição associada que representa a IPMA.

 

IPMA - ABGP

 

De acordo com o ICB, competência é resultante da combinação entre comportamento, habilidades, experiência e conhecimento. Neste sentido, o olho das competências foi dividido em competências técnicas, contextuais e comportamentais, descritas na figura a seguir.

IPMA - Competências

Segundo artigo publicado no Blog da Revista Mundo pelo autor Mario H. Trentim:

Do ponto de vista das competências técnicas, o profissional de gerenciamento de projetos deve dominar as áreas de conhecimento envolvidas na gestão de projetos, bem como métodos, ferramentas e técnicas. O referencial de competências do IPMA destaca dois temas de extrema importância, muitas vezes negligenciadas nos projetos: Sucesso em Gerenciamento de Projetos e Partes Interessadas.

Certificação

A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis:

  • Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de uma empresa, unidade de negócios ou programa;
  • Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira autônoma;
  • Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado):Capaz de gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos;
  • Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado):possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um especialista.

Ao longo desses anos, as duas instituições têm contribuído e agregado valor à comunidade de gerentes de projetos de todo o mundo.

Podemos constatar alguns benefícios desses programas de certificação:

  • Para os profissionais, o reconhecimento internacional de sua qualificação e competência;
  • Para a organização, a demonstração da qualificação e da competência de seus colaboradores;
  • Para os clientes, a maior certeza de obter de seus fornecedores, serviços com maior qualidade.

Façam o download em ICB:

9 – Modelo ISO 10006

Corresponde a um padrão internacional, desenvolvido pela ISO, específico para o gerenciamento de projetos, a orientação principal do modelo baseia-se na qualidade de processos, entre outros objetivos, busca assegurar que:

  • As necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;
  • As necessidades dos stakeholders sejam compreendidas e avaliadas;
  • A política de qualidade seja incorporada à gerência da organização, tendo como norte os objetivos estratégicos e a busca de resultados, e que possa ser aplicada em projetos de complexidade variada.

A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas como a própria diz, não é um guia. Reúne diretrizes que devem ser usadas para manter a qualidade em projetos. Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um projeto particular. Para a ISO, um projeto deve ser realizado em um determinado espaço de tempo, enquanto o PMBOK enfoca a criação de um produto, serviço ou algo cujo resultado possa ser mensurável. A ISO 10006 aborda o processo que leva a este resultado.

A ISO fornece nove etapas para o processo estratégico:

  • Foco no Cliente;
  • Liderança;
  • Envolvimento das Pessoas;
  • Aproximação dos Processos;
  • Sistema de Aproximação com a Gerência ;
  • Melhoria Contínua;
  • Aproximação Casual para Tomada de Decisão;
  • Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor.

Conclusão

Conforme apresentado anteriormente, várias são as ferramentas, técnicas, metodologias, frameworks e melhores práticas que podem ser utilizadas para gerenciar projetos.  É importante que o Gerente de Projeto tenha conhecimento, senão em todas, pelo menos em algumas para que seja possível tirar proveito do que cada uma apresenta de vantagem em relação a cultura da empresa.

Para os próximos artigos destacaremos um novo conceito que vem ganhando cada vez mais força, conhecido como Modelos Híbridos.

Tais modelos mesclam mais de uma das opções utilizando, por exemplo, algumas das melhores práticas apresentadas pelo PMI junto com as técnicas apresentadas no framework Scrum.

Até a próxima.

Referências Bibliográficas

PMBOK – PMI

Prince2

Scrum

  • http://www.tiespecialistas.com.br/2013/07/introducao-ao-framework-scrum/

Design Thinking

Project Model Canvas

EasyLife Canvas

PM Mindmap

IPMA

ISO 10006: 1997 – QUALITY MANAGEMENT

 

gp4us - PM TOTAL

 

 

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Jefferson Duarte
e-mail: contato@gp4us.com.br
Certificaçação PMP®, ITIL® e MCTS® em Microsoft Project. MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Gestão de Projetos de T.I. pelo IBTA. Pós-Graduado em Tecnologia WEB para Sistemas de Gestão Empresarial. Graduado em Ciências da Computação. Atuação profissional na área de T.I. com Processos e Projetos por mais de 10 anos.

8 comments

  • Meus parabéns pelas excelentes dicas, realmente seu site é digno de um belo compartilhamento, já vou indicar para minhas amigas. Obrigado por compartilhar dicas tão boas. bjos.

  • Nestor de Oliveira Filho

    Jefferson, agradeço pelo compartilhamento desse material que apresenta uma compilação de algumas metodologias, técnicas ou maneiras de realizar o gerenciamento de projetos. Certamente será muito útil para auxiliar os gestores a conhecer novas formas de GP. Siga firme adiante e parabéns pelo trabalho.

    • Obrigado Nestor.

      A intenção é justamente esta. Disponibilizar informações que sirvam de referência para aprofundamento posterior.

      Estamos disponíveis para o que vocês precisarem.

      Grande abraço.

  • Marcio Rigueto

    Artigo excelente. Sempre trabalhei em empresas pequenas então tinha que filtrar o melhor de cada prática e aplicar a minha realidade.

    • Jefferson

      Ola Marcio. Entendo o que você diz.

      Já tive essa experiência e, dependendo da empresa, nem sempre é fácil implantar ou mesmo disseminar uma cultura correta de gerenciamento de projetos.

      A grande vantagem é que hoje o mercado nos oferece uma série de modelos que podem facilmente cobrir gaps ou mesmo resistências internas.

      Com qual das opções citadas você trabalha ou já trabalhou ?

      Um grande abraço.

  • Hugo Pereira

    Excelente artigo, parabéns!

    • Olá Hugo e obrigado.

      Acredito que quanto mais conhecimento o Gerente de Projetos tenha nas mais diversificadas formas de gerenciar projetos o mesmo só tem a ganhar.

      Você trabalha com alguma das citadas no artigo ?

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