Definitivamente: O que falta ao gerenciamento de projetos?

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gp4us - O que falta no Gerenciamento de Projetos

Por: Walt Lipke, PMI – Capítulo Oklahoma City.  Esta tradução do artigo “Is Something Missing From Project Management?” foi publicada na edição 63 da revista MundoPM

Há muitos elementos num projeto … requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, e … Cada projeto é complexo e, mesmo aqueles considerados “pequenos”, são extremamente difíceis de gerir até sua conclusão com sucesso.

A maior parte da existência do projeto ocorre durante sua execução. Mas, embora a fase de execução seja preponderante, não parece haver ênfase maior nela. Literatura, treinamento, reuniões e conferências profissionais, não dedicam energia proporcional a métodos e técnicas de preparação dos gerentes de projeto para o monitoramento e a geração (emissão) dos relatórios de desempenho.

Nem tampouco as organizações devotadas à transferência de conhecimento dão foco à abordagem de medições e indicadores de desempenho, ou sua utilização no controle do projeto. Este artigo examina essa afirmação e propõe a aplicação do gerenciamento do valor agregado e sua extensão, prazo agregado, como o caminho a seguir.

Introdução

Ao longo dos últimos 30 anos, desde cerca de 1980 até os dias de hoje, houve evolução significativa no desenvolvimento de software, nos sistemas de qualidade e no gerenciamento de projetos. A base para esse avanço na prática vincula-se fortemente a eventos mundiais que ocorreram há mais de 70 anos e a alguns dedicados especialistas em qualidade.

Após a Segunda Guerra Mundial, os EUA eram a nação industrial predominante no mundo. Os EUA produziam. O mundo consumia. A qualidade dos produtos dos Estados Unidos não interessava; as vendas ocorriam independentemente dela.

Esta posição econômica manteve-se até cerca de 1970, depois do que o mercado para os produtos norte-americanos se reduziu.

Começou com a reconstrução do pós-guerra, os líderes empresariais do Japão aprenderam e adotaram práticas de fabricação que os EUA utilizavam antes e durante a Segunda Guerra Mundial. Digno de nota é que foi W. Edwards Deming quem ensinou aos japoneses os métodos de qualidade.

gp4us - Dr. Demming

Como Deming profetizou aos líderes do Japão, o crescimento econômico veio do uso dedicado das técnicas que ele aprendera com Walter Shewhart nos Laboratórios Bell.

Durante os anos 1980 a indústria automobilística do Japão começou a fazer incursões importantes ​​no mercado dos EUA. Seu sucesso foi um alarmante despertar para os fabricantes norte-americanos, que reconheceram que eles realmente enfrentavam séria concorrência. Foi assim que começou a revolução da qualidade nos Estados Unidos.

A qualidade, que era, normalmente, ignorada, passou a ser percebia como uma parte indispensável ​​do processo produtivo. Durante esse período, os vídeos e seminários de Deming eram comuns.

Cada setor industrial foi incentivado a melhorar as suas práticas de operação e de negócios com os métodos e práticas do Dr. Deming. Com ênfase generalizada, tanto gestores quanto trabalhadores aprenderam, de modo equivalente, os métodos de melhoria contínua e controle estatístico de processos.

Aqueles que, nessa época, já trabalhavam na indústria, experimentaram o treinamento de qualidade se lembrarão, estou certo, vividamente do experimento das “Red Bead“, que abriu os seus olhos e mentes para o conceito de variação natural. Se você nunca ouviu falar da experiência, recomendo fazer um pouco de pesquisa; será uma boa aplicação do seu tempo.

Junto com o foco maior na qualidade veio a ideia de Deming de “conhecimento profundo”. Conhecimento profundo nunca poderia ser alcançado com a rotatividade no trabalho de gerentes e funcionários.

Dr. Deming defendia que a compreensão profunda da empresa e seus produtos só viria depois de anos de experiência e progressão dentro da organização. Ele insistia que a melhoria da qualidade exige a compreensão completa do processo de manufatura dos produtos da empresa.

O Dr. Deming, em seu estilo caracteristicamente franco, que denegria amargamente os gerentes, provavelmente diria o seguinte: “Como você pode melhorar se não sabe o que está fazendo?”

Outras influências extremamente notáveis ​​para a revolução da qualidade nos EUA vieram de Joseph Juran e Philip Crosby. Juran focou na educação e formação de gestores e no problema de relações humanas envolvido na resistência à mudança. Foi por seu trabalho que Juran introduziu o Princípio de Pareto, no vocabulário da qualidade.

O livro de Philip Crosby, Quality is Free, apresentou, de forma inequívoca, as vantagens da proposta de negócio da qualidade e as melhorias que oferecia. Sucintamente, o investimento e a implementação de um bom sistema de qualidade pagar-se-ão por si sós muitas vezes. Crosby também apresentou a Grade de Maturidade na Gestão da Qualidade, que representa as características do sistema de qualidade com cinco estágios evolutivos:

  • Incerteza;
  • Despertar;
  • Iluminação;
  • Sabedoria;
  • Certeza.

Ao utilizar a grade, as empresas definem um modelo para a compreensão e melhoria do seu sistema de qualidade.

A Cultura da Qualidade

O sucesso surpreendente dos negócios japoneses, juntamente com a perda de participação de mercado e as falhas de projeto nos EUA, criou o ímpeto para uma mudança dramática. A terminologia usada para descrever este desvencilhamento abrupto da prática de negócios e cultura corrente da época foi “mudança de paradigma”.

Estas palavras tornaram-se comuns e são essenciais no jargão dos envolvidos na melhoria de processos e qualidade na atualidade.

Com o desejo desesperado de melhorar e o reconhecimento da qualidade como o caminho, veio a criação do Software Engineering Institute (SEI) em 1984 e o primeiro Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®) em 1987.

gp4us - PMBOK

Para aumentar a ênfase no reconhecimento da cultura da qualidade, o governo dos EUA, em 1987, criou o prêmio nacional para a excelência no desempenho, o Malcolm Baldridge National Quality Award. O objetivo do prêmio era incentivar e reconhecer as empresas americanas a atingir qualidade de classe mundial. Para receber o prêmio, a empresa deveria demonstrar excelência em sete áreas de atuação:

  • Liderança;
  • Planejamento estratégico;
  • Foco no cliente;
  • Medição;
  • Análise e gestão do conhecimento;
  • Foco da força de trabalho;
  • Gestão de processos;
  • Resultados demonstráveis.

Possivelmente, a contribuição mais evidente do SEI na melhoria do processo de desenvolvimento de software e qualidade do produto foi a criação do Capability Maturity Model (CMM®).

Do trabalho inicial de Watts Humphrey, o CMM evoluiu da adaptação da Grade de Maturidade de Gestão na Qualidade de Crosby para uma abordagem de melhoria em etapas no desenvolvimento de software. O CMM® é caracterizado por cinco níveis de maturidade de processo:

  • Inicial;
  • Repetitivo;
  • Definido;
  • Gerenciado quantitativamente;
  • Otimização.

O CMM® proporcionou às empresas de software um modelo para melhoria que poderia ser avaliado objetivamente. Evidências apontam para a afirmação de que projetos de software desenvolvidos pelas organizações que atingem níveis de maturidade 4 e 5 são significativamente mais propensos a oferecer produtos que satisfaçam os requisitos do cliente.

Embora o SEI concentrasse seus esforços na direção do software militar, principalmente os sistemas da Força Aérea dos Estados Unidos, o CMM® veio a ser amplamente utilizado, também, por empresas de software comercial.

CMM x PMBOK

O PMBOK®, agora em sua quarta edição (nota do tradutor), é a concretização declarada do conhecimento e da prática do gerenciamento de projetos. O gerenciamento profissional de projeto é apresentado como atividades para nove áreas do conhecimento (nota do tradutor) que se desenrolam ao longo das cinco phases da vida dos processos do projeto.

A visão da melhoria da qualidade do Project Management Institute (PMI®) é que por meio da padronização dos métodos do PMBOK® e a certificação dos gestores pelo exame Project Management Professional (PMP), pode-se esperar melhorias nos resultados dos projetos. Ou seja, aumentando o número de gerentes de projeto conhecedores das melhores práticas, uma porcentagem crescente de projetos deveria se completar com boa qualidade, no tempo e dentro do orçamento.

Tanto o SEI quanto o PMI têm o mesmo objetivo de institucionalizar qualidade na organização, no processo e no produto. No entanto, ao comparar as duas abordagens observa-se que uma organização que utiliza a proposta do PMI deve provavelmente ser classificada, na melhor das hipóteses, como nível de maturidade 3 (definido) dos cinco níveis estabelecidos no CMM®.

O CMM® distingue entre as características desejáveis ​​em projetos e organizações, que não é tão clara no PMBOK®. A falta de política da empresa para o gerenciamento de seus projetos pode resultar da forma como as organizações utilizam o PMBOK®.

Se a metodologia de gestão for inconsistente e não adaptada à aplicação do padrão à organização, o melhor que a empresa pode conseguir é ser avaliada CMM® nível 2 (repetitivo).

A diferença mais significativa é a pretensão de cada uma das duas abordagens. O CMM® busca a melhoria contínua, enquanto o PMBOK® com a certificação PMP se limita à melhoria oferecida pela padronização.

A abordagem CMM® nível 4 busca evidências do uso de dados pela gerência no controle do projeto e na melhoria dos processos. Além disso, este nível de maturidade requer um sistema de qualidade que previna a propagação de defeitos pelo processo.

No nível 5, a aplicação do controle estatístico de processo busca entender as mudanças que reduzem a variação natural nos processos da organização. Conquistar os níveis 4 e 5 leva à aplicação e aos benefícios de longo prazo da gestão do conhecimento.

O PMBOK® menciona o uso de dados e medidas dos relatórios de desempenho e traz uma breve discussão sobre o Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) como um método para o controle do projeto. Além disso, o PMBOK® faz alusão a ter e usar dados de desempenho do projeto e medidas de qualidade, mas há poucas palavras para convencer um gerente de projeto ou sua organização a serem orientados por dados.

Sem medidas e indicadores de desempenho, as decisões da gerência têm por base, unicamente, a experiência e a intuição. Faria ou não sentido estarem os gestores tão bem informados quanto possível sobre o desempenho do seu projeto?

E não parece razoável, também, que decisões mais bem informadas aumentem a probabilidade de sucesso do projeto?

Da mesma forma, realizar melhoria sistêmica tem pouca base quando medições e indicadores não estão enraizados na cultura organizacional.

Como se pode saber que uma melhoria é necessária? E, depois de uma alteração ser introduzida, como a gerência pode saber se a melhoria foi obtida quando há pouca ou nenhuma evidência sobre o desempenho do processo atual ou da qualidade dos seus produtos?

Do mesmo modo, quando medição e análise não são práticas comuns, há pouca necessidade pela aplicação da gestão do conhecimento na melhoria do planejamento do projeto e na compreensão da melhoria de longo prazo do processo e o desempenho fica à deriva.

Melhoria da Prática

A mensagem até este ponto deveria ser óbvia: o PMBOK® estabelece um padrão para as boas práticas, mas não promove a cultura da melhoria contínua. Ao contrário da CMM®, não há avaliação para ver se as melhores práticas do PMBOK® foram implementadas e se desempenham bem.

Sem a compreensão sobre se foram ou não usadas as melhores práticas, como pode o sucesso ou o fracasso de um projeto ser avaliado? Como a organização pode melhorar os seus métodos e políticas, e assim proporcionar um ambiente onde os projetos são entregues com êxito, os desperdícios são reduzidos, e o negócio floresce?

A metodologia que se destina a preencher este vazio é o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). O modelo de gerenciamento de projetos para melhoria foi publicado inicialmente em outubro de 2003 e atualizado em dezembro de 2008 (nota do tradutor) para se alinhar com a quarta edição (nota do tradutor) do PMBOK®.

gp4us - Modelo OPM3

O OPM3® é um padrão de melhores práticas para avaliar e desenvolver a capacidade de gerenciamento de projeto. É uma abordagem para entender o comportamento no gerenciamento de projetos e trazer foco para áreas de atuação que necessitam de melhorias.

O OPM3® destina-se a ser, no domínio de gerenciamento de projetos, similar ao CMM® na melhoria do processo de software. Os estágios de melhoria atribuídas ao OPM3® são:

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Paulo André
Engenheiro eletrônico pelo ITA, MBA em gestão de projetos pela FGV e PMP pelo Project Management Institute, é tradutor técnico, palestrante, escritor e consultor em projetos. É o relator da Norma ABNT de Gerenciamento do Desempenho de Projetos. Traduziu e tem os direitos em português da obra de W. Lipke - Prazo Agregado. Gerenciou, por sete anos em Brasília, o projeto de modernização do ambiente de software das agências do Banco do Brasil. Fundou e foi diretor do Centro de P&D de Software de Brasília (CTS).

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