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Fases de um projeto – As 5 etapas e suas características

O gerenciamento de um projeto vem acompanhado de grandes desafios e com o objetivo de minimizar tais desafios. Assim, projetos são normalmente divididos...
HomeProjetosPMIO que é o Plano de Gerenciamento da Qualidade?

O que é o Plano de Gerenciamento da Qualidade?

Muitos projetos são mal sucedidos e não são concluído dentro do orçamento e prazos. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribuído a processos desalinhados e fracos, os quais resultam de uma combinação de problemas tais como fraco gerenciamento da qualidade do projeto, estimativa de custos pobres, mau planejamento e programação, gerenciamento do escopo do projeto, inapropriado gerenciamento de riscos, bem como muitos outros.

Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de seu sucesso, toda a organização precisa construir um melhor processo de gerenciamento de projetos dedicados para satisfazer as necessidades mais importantes dos clientes.

Há muitos elementos num projeto tais como requisitos, cronograma, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições, entre outros.  Cada projeto é complexo e, mesmo aqueles considerados “pequenos”, são extremamente difíceis de gerir até sua conclusão com sucesso.

A maior parte da existência do projeto ocorre durante sua execução. Mas, embora a fase de execução seja preponderante, não parece haver ênfase maior nela. Literatura, treinamento, reuniões e conferências profissionais, não dedicam energia proporcional a métodos e técnicas de preparação dos gerentes de projeto para o monitoramento e a geração (emissão) dos relatórios executivos de desempenho.

Nem tampouco as organizações devotadas à transferência de conhecimento dão foco à abordagem de medições e indicadores de desempenho, ou sua utilização no controle do projeto.

Este artigo examina essa afirmação e propõe a aplicação do gerenciamento do valor agregado e sua extensão, prazo agregado, como o caminho a seguir.

Introdução

Ao longo dos últimos 30 anos, desde cerca de 1980 até os dias de hoje, houve evolução significativa no desenvolvimento de software, nos sistemas de qualidade e no gerenciamento de projetos.

A base para esse avanço na prática vincula-se fortemente a eventos mundiais que ocorreram há mais de 70 anos e a alguns dedicados especialistas em  qualidade ciclo pdca.

Após a Segunda Guerra Mundial, os EUA eram a nação industrial predominante no mundo. Os EUA produziam. O mundo consumia. A qualidade dos produtos dos Estados Unidos não interessava; as vendas ocorriam independentemente dela.

Esta posição econômica manteve-se até cerca de 1970, depois do que o mercado para os produtos norte-americanos se reduziu.

Começou com a reconstrução do pós-guerra, os líderes empresariais do Japão aprenderam e adotaram práticas de fabricação que os EUA utilizavam antes e durante a Segunda Guerra Mundial. Digno de nota é que foi W. Edwards Deming quem ensinou aos japoneses os métodos de qualidade.

gp4us - Gerenciamento da qualidade

Como Deming profetizou aos líderes do Japão, o crescimento econômico veio do uso dedicado das técnicas que ele aprendera com Walter Shewhart nos Laboratórios Bell.

Durante os anos 1980 a indústria automobilística do Japão começou a fazer incursões importantes ​​no mercado dos EUA.

Seu sucesso foi um alarmante despertar para os fabricantes norte-americanos, que reconheceram que eles realmente enfrentavam séria concorrência. Foi assim que começou a revolução da qualidade nos Estados Unidos.

A qualidade, que era, normalmente, ignorada, passou a ser percebia como uma parte indispensável ​​do processo produtivo. Durante esse período, os vídeos e seminários de Deming eram comuns.

Cada setor industrial foi incentivado a melhorar as suas práticas de operação e de negócios com os métodos e práticas do Dr. Deming.

Com ênfase generalizada, tanto gestores quanto trabalhadores aprenderam, de modo equivalente, os métodos de melhoria contínua e controle estatístico de processos.

Aqueles que, nessa época, já trabalhavam na indústria, experimentaram o treinamento de qualidade se lembrarão, estou certo, vividamente do experimento das “Red Bead“, que abriu os seus olhos e mentes para o conceito de variação natural.

Se você nunca ouviu falar da experiência, recomendo fazer um pouco de pesquisa; será uma boa aplicação do seu tempo.

Junto com o foco maior na qualidade veio a ideia de Deming de “conhecimento profundo”. Conhecimento profundo nunca poderia ser alcançado com a rotatividade no trabalho de gerentes e funcionários.

Dr. Deming

Dr. Deming defendia que a compreensão profunda da empresa e seus produtos só viria depois de anos de experiência e progressão dentro da organização.

Ele insistia que a melhoria da qualidade exige a compreensão completa do processo de manufatura dos produtos da empresa.

O Dr. Deming, em seu estilo caracteristicamente franco, que denegria amargamente os gerentes, provavelmente diria o seguinte: “Como você pode melhorar se não sabe o que está fazendo?”

Outras influências extremamente notáveis ​​para a revolução da qualidade nos EUA vieram de Joseph Juran e Philip Crosby. Juran focou na educação e formação de gestores e no problema de relações humanas envolvido na resistência à mudança. Foi por seu trabalho que Juran introduziu o Princípio de Pareto, no vocabulário da qualidade.

O livro de Philip Crosby, Quality is Free, apresentou, de forma inequívoca, as vantagens da proposta de negócio da qualidade e as melhorias que oferecia.

Sucintamente, o investimento e a implementação de um bom sistema de qualidade pagar-se-ão por si sós muitas vezes. Crosby também apresentou a Grade de Maturidade no gerenciamento da qualidade, que representa as características do sistema de qualidade com cinco estágios evolutivos:

  • Incerteza;
  • Despertar;
  • Iluminação;
  • Sabedoria;
  • Certeza.

Ao utilizar a grade, as empresas definem um modelo para a compreensão e melhoria do seu sistema de qualidade.

Gerenciamento da Qualidade

O sucesso surpreendente dos negócios japoneses, juntamente com a perda de participação de mercado e as falhas de projeto nos EUA, criou o ímpeto para uma mudança dramática. A terminologia usada para descrever este desvencilhamento abrupto da prática de negócios e cultura corrente da época foi “mudança de paradigma”.

Estas palavras tornaram-se comuns e são essenciais no jargão dos envolvidos na melhoria de processos e do gerenciamento da qualidade qualidade na atualidade.

Com o desejo desesperado de melhorar e o reconhecimento da qualidade como o caminho, veio a criação do Software Engineering Institute (SEI) em 1984 e o primeiro Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®) em 1987.

gp4us - PMBOK

Para aumentar a ênfase no reconhecimento da cultura de gerenciamento da qualidade, o governo dos EUA, em 1987, criou o prêmio nacional para a excelência no desempenho, o Malcolm Baldridge National Quality Award.

O objetivo do prêmio era incentivar e reconhecer as empresas americanas a atingir qualidade de classe mundial. Para receber o prêmio, a empresa deveria demonstrar excelência em sete áreas de atuação:

  • Liderança;
  • Planejamento estratégico;
  • Foco no cliente;
  • Medição;
  • Análise e gestão do conhecimento;
  • Foco da força de trabalho;
  • Gestão de processos;
  • Resultados demonstráveis.

Possivelmente, a contribuição mais evidente do SEI na melhoria do processo de desenvolvimento de software e qualidade do produto foi a criação do Capability Maturity Model (CMM®).

Do trabalho inicial de Watts Humphrey, o CMM evoluiu da adaptação da Grade de Maturidade de gerenciamento da qualidade de Crosby para uma abordagem de melhoria em etapas no desenvolvimento de software.

O CMM® é caracterizado por cinco níveis de maturidade de processo:

  • Inicial;
  • Repetitivo;
  • Definido;
  • Gerenciado quantitativamente;
  • Otimização.

O CMM® proporcionou às empresas de software um modelo para melhoria que poderia ser avaliado objetivamente.

Evidências apontam para a afirmação de que projetos de software desenvolvidos pelas organizações que atingem níveis de maturidade 4 e 5 são significativamente mais propensos a oferecer produtos que satisfaçam os requisitos do cliente.

Embora o SEI concentrasse seus esforços na direção do software militar, principalmente os sistemas da Força Aérea dos Estados Unidos, o CMM® veio a ser amplamente utilizado, também, por empresas de software comercial.

Gerenciamento da Qualidade | CMM x PMBOK

O PMBOK®, agora em sua quarta edição (nota do tradutor), é a concretização declarada do conhecimento e da prática do gerenciamento de projetos. O gerenciamento profissional de projeto é apresentado como atividades para as 10 áreas do conhecimento (nota do tradutor) que se desenrolam ao longo das cinco phases da vida dos processos do projeto.

A visão da melhoria da qualidade do Project Management Institute (PMI®) é que por meio da padronização dos métodos do PMBOK® e a certificação dos gestores pelo exame Project Management Professional (PMP), pode-se esperar melhorias nos resultados dos projetos.

Ou seja, aumentando o número de gerentes de projeto conhecedores das melhores práticas, uma porcentagem crescente de projetos deveria se completar com boa qualidade, no tempo e dentro do orçamento.

Tanto o SEI quanto o PMI têm o mesmo objetivo de institucionalizar qualidade na organização e no produto através do gerenciamento da qualidade e do projeto. No entanto, ao comparar as duas abordagens observa-se que uma organização que utiliza a proposta do PMI deve provavelmente ser classificada, na melhor das hipóteses, como nível de maturidade 3 (definido) dos cinco níveis estabelecidos no CMM®.

O CMM® distingue entre as características desejáveis ​​em projetos e organizações, que não é tão clara no PMBOK®.

A falta de política da empresa para o gerenciamento de seus projetos pode resultar da forma como as organizações utilizam o PMBOK®.

Se a metodologia de gestão for inconsistente e não adaptada à aplicação do padrão à organização, o melhor que a empresa pode conseguir é ser avaliada CMM® nível 2 (repetitivo).

A diferença mais significativa é a pretensão de cada uma das duas abordagens. O CMM® busca a melhoria contínua, enquanto o PMBOK® com a certificação PMP se limita à melhoria oferecida pela padronização.

A abordagem CMM® nível 4 busca evidências do uso de dados pela gerência no controle do projeto, no gerenciamento da qualidade e na melhoria dos processos. Além disso, este nível de maturidade requer um sistema de qualidade que previna a propagação de defeitos pelo processo.

No nível 5, a aplicação do controle estatístico de processo busca entender as mudanças que reduzem a variação natural nos processos da organização. Conquistar os níveis 4 e 5 leva à aplicação e aos benefícios de longo prazo da gestão do conhecimento.

O PMBOK® menciona o uso de dados e medidas dos relatórios de desempenho e traz uma breve discussão sobre o Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) como um método para o controle do projeto.

Além disso, o PMBOK® faz alusão a ter e usar dados de desempenho do projeto e medidas de qualidade, mas há poucas palavras para convencer um gerente de projeto ou sua organização a serem orientados por dados.

Sem medidas e indicadores de desempenho, as decisões da gerência têm por base, unicamente, a experiência e a intuição. Faria ou não sentido estarem os gestores tão bem informados quanto possível sobre o desempenho do seu projeto?

E não parece razoável, também, que decisões mais bem informadas aumentem a probabilidade de sucesso do projeto?

Da mesma forma, realizar melhoria sistêmica tem pouca base quando medições e indicadores não estão enraizados na cultura organizacional.

Como se pode saber que uma melhoria é necessária? E, depois de uma alteração ser introduzida, como a gerência pode saber se a melhoria foi obtida quando há pouca ou nenhuma evidência sobre o desempenho do processo atual ou da qualidade dos seus produtos?

Do mesmo modo, quando medição e análise não são práticas comuns, há pouca necessidade pela aplicação da gestão do conhecimento na melhoria do planejamento do projeto e na compreensão da melhoria de longo prazo do processo e o desempenho fica à deriva.

Melhoria da prática

A mensagem até este ponto deveria ser óbvia: o PMBOK® estabelece um padrão para as boas práticas, mas não promove a cultura da melhoria contínua. Ao contrário da CMM®, não há avaliação para ver se as melhores práticas do PMBOK® foram implementadas e se desempenham bem.

Sem a compreensão sobre se foram ou não usadas as melhores práticas, como pode o sucesso ou o fracasso de um projeto ser avaliado?

Como a organização pode melhorar os seus métodos e políticas, e assim proporcionar um ambiente onde os projetos são entregues com êxito, os desperdícios são reduzidos, e o negócio floresce?

A metodologia que se destina a preencher este vazio é o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®). O modelo de maturidade de gerenciamento de projetos para melhoria foi publicado inicialmente em outubro de 2003 e atualizado em dezembro de 2008 (nota do tradutor) para se alinhar com a quarta edição (nota do tradutor) do PMBOK®.

gp4us - Gerenciamento da qualidade

O OPM3® é um padrão de melhores práticas para avaliar e desenvolver a capacidade de gerenciamento de projeto.

É uma abordagem para entender o comportamento no gerenciamento de projetos e trazer foco para áreas de atuação que necessitam de melhorias.

O OPM3® destina-se a ser, no domínio de gerenciamento de projetos, similar ao CMM® na melhoria do processo de software.

Os estágios de melhoria atribuídas ao OPM3® são:

A caracterização do processo para cada um desses quatro estágios é praticamente a mesma que a do modelo de software. Inicialmente, os processos organizacionais são padronizados.

Quando a padronização estiver em funcionamento, prossegue-se para o processo de medição. Com as medições estabelecidas, controlar e, posteriormente, melhorar o processo, torna-se possível.

A estrutura do domínio de projeto do OPM3® identifica nove áreas de processos que apresentam correspondência entre os processos do PMBOK® e as melhores práticas do OPM3® [7]. Dos 44 processos (nota do tradutor) do PMBOK® nas das nove áreas (nota do tradutor), apenas quatro se relacionam diretamente com a execução do projeto: controle do cronograma, controle de custos, controle de qualidade e monitoramento e controle de riscos.

Como a execução utiliza a maioria dos recursos do projeto durante sua fase mais longa, parece óbvio que os métodos e Central de Downloadspara estes processos importantes de controle deveriam ser discutidos em detalhe.

Embora a Medição seja uma etapa importante na abordagem da OPM3® para melhoria, há pouca orientação sobre o que constitui sua realização bem-sucedida. O OPM3® realmente descreve as características das medições, mas para progredir e avançar para os estágios de Controlar e Melhorar Continuamente seria útil algo mais específico.

O Caminho à frente

Para enfatizar a importância das medições, são frequentemente utilizadas citações de Lord Kelvin. Uma especialmente chama a atenção:

Na Física, o primeiro e essencial passo na direção do aprendizado de qualquer assunto é encontrar os princípios de contagem numérica e métodos viáveis ​​de medição de algum atributo a ele relacionado.

Costumo dizer que se sabe algo daquilo sobre o que se está falando quando se pode medi-lo e expressá-lo em números; mas quando não se consegue medi-lo, quando não se pode expressá-lo em números, o conhecimento é do tipo frágil e insatisfatório; pode ser o princípio do conhecimento, mas avançou-se pouco no pensamento científico, qualquer que possa ser o assunto.

Embora Lord Kelvin estivesse dirigindo seus comentários às ciências exatas, como Física e Química, seu ponto é igualmente aplicável ao gerenciamento de projetos.

Quando um gerente de projetos não tem medições objetivas do desempenho em custo e cronograma, não pode reagir de forma inteligente e, consequentemente, tem pouca chance de guiar o projeto a uma conclusão bem-sucedida. Nestas circunstâncias, o gerente tem apenas seu conhecimento pessoal e intuição como base para a ação.

Como discutido anteriormente, o GVA é mencionado apenas brevemente no PMBOK® como “Ferramenta e Técnica” para controlar o desempenho em custo e em cronograma.

Além disso, o OPM3® identifica as medições de desempenho e indicadores do GVA como uma mera abordagem a considerar para satisfazer o estágio Medir da melhoria do gerenciamento de projetos.

Inquestionavelmente, o poder e a utilidade da metodologia do valor agregado não têm sido explorados com o grau que deveriam ser. Torna-se, portanto, claro que a falta de ênfase destes dois documentos básicos, em relação ao GVA, retardou o avanço da profissão de gerenciamento de projetos para o “status de ciência.”

Quando o desempenho de um projeto é conhecido em termos qualitativos, pode-se dizer que se sabe algo sobre o assunto.  No entanto, em geral, a descrição qualitativa não traz informação suficiente para análise e ação da gerência.

Só quando o desempenho é descrito por medições objetivas podem os gerentes de projeto alcançar, verdadeiramente, compreensão mais profunda e formular táticas fundamentadas para melhorar a possibilidade de sucesso.

gp4us - Gerenciamento do Valor Agregado

O GVA tem mais de 40 anos; uma metodologia bem definida de gerenciamento de projeto, que tem a capacidade de fornecer as medições quantitativas para conduzir a gestão de projetos ao nível de ciência.

Ele tem o apoio de normas, livros-texto, modelo de melhoria, treinamentos, certificações para ambos indivíduos e organizações e, além disso, aplicações de automação estão facilmente disponíveis de vários fornecedores.

Como todas as notas de rodapé associadas com a frase anterior o atestam, o GVA é uma tecnologia bem desenvolvida com infraestrutura apreciável. O GVA, de fato, é cerca de 20 anos mais velho do que o PMBOK® e, possivelmente, mais maduro em sua aplicação.

A capacidade e a disponibilidade conhecidas desse método de gestão nos levam à pergunta:

“Por que não é o uso do GVA mais predominante?”

Não se pode afirmar com certeza as razões, mas o que segue é oferecido como um sumário de arrazoado para crítica. No seu início, o GVA foi imposto aos contratantes do DoD que executavam o desenvolvimento de grandes sistemas de armamento.

No final dos anos 1960 e durante toda a década de 1970, a criação de sistemas personalizados de GVA para cada aplicação não era uma questão simples. Na época, o dispêndio para desenvolver a capacidade de computação para conectar o registro do tempo, o cronograma do projeto, o valor agregado (trabalho realizado), e os custos reais era muito alto.

O GVA estava em sua infância, bem como a tecnologia de computação necessária para tornar seu uso possível. Os primeiros sistemas GVA eram provavelmente muito complicados de usar e também não muito precisos.

Todas essas coisas criaram a reputação de que o GVA era terrivelmente complexo, difícil de usar, excessivamente fatigante para os funcionários e gerentes, e caro para criar e implantar. Quando esta é a percepção, a probabilidade de se empregar o GVA é muito baixa.

Argumenta-se que essa atitude persiste e é ainda predominante no seio da comunidade de gerenciamento de projetos.

Essa reputação negativa do GVA, no entanto, não faz nenhum sentido atualmente. Como já dito, atualmente há disponibilidade considerável de apoio. O GVA pode ser implementado e aplicado sem grandes dificuldades.

Possivelmente, o obstáculo mais problemático para a implementação é fazer o relatório do valor agregado; ou seja, a avaliação do desempenho do projeto. A emissão de relatórios disciplinados é uma transição difícil de fazer para a maioria das pessoas e organizações. No entanto, uma vez que o relatório se torne uma expectativa comum, cria-se um ambiente de transparência e prestação de contas para todos os envolvidos.

Ambas as características são seguramente os resultados mais desejáveis. Certamente há outros obstáculos à implantação, mas em geral, estes dizem respeito à necessidade ou desejo de ter um sistema GVA sofisticado, ou até mesmo certificado.

De grande importância é a percepção que os elementos recomendados pelo PMBOK® para preparar o projeto para execução são ingredientes indispensáveis ​​para aplicar o GVA; ou seja, Estrutura Analítica do Projeto, estimativas de custo e duração das atividades, o sequenciamento de atividades e a criação do cronograma.

O passo adicional de agregar informações à Linha de Base de Medição de Desempenho16 cria a referência necessária para análise de desempenho pelo GVA. O ponto-chave dessa discussão é que, quando a orientação aceita de gerenciamento de projetos é utilizada, dar o próximo passo para empregar GVA não é uma tarefa muito penosa.

Por outro lado, quando usar o GVA é o método padrão da organização para o controle e a emissão de relatórios de projetos, isso encoraja e reforça as orientações do PMBOK® e das melhores práticas do OPM3®.

Além disso, uma vez implementado, o GVA facilita muito a melhoria das práticas de gerenciamento de projetos, e, assim, promove a atingimento dos níveis mais elevados do OPM3®: Medir, Controlar e Melhorar Continuamente.

O GVA tem foco principal no aspecto de custo dos projetos, mas tem indicadores para avaliar o desempenho em cronograma. No entanto, esses indicadores de cronograma são limitados na sua utilidade devido ao comportamento falho em projetos atrasados. Para superar essa deficiência, o Prazo Agregado (PA) foi criado em 2003.

O PA amplia o GVA e fornece análise confiável do desempenho em cronograma.

Juntos, o GVA e o PA proporcionam capacidade incrível de medição e análise do desempenho do projeto.

Com o emprego do GVA os gerentes de projeto podem avaliar status corrente do desempenho em custos, prever o custo final, e determinar o desempenho necessário para cumprir o objetivo de custos.

De um modo análogo, a aplicação do PA oferece a capacidade de realizar análises do cronograma; ou seja, relatar o status, prever a conclusão, e determinar o desempenho futuro necessário para alcançar a data de conclusão desejada.

Além disso, o PA introduz um novo conceito, a adesão ao cronograma.

A medida de adesão ao cronograma aumenta a compreensão de como o projeto está sendo conduzido. O conceito proporciona a capacidade de analisar o desempenho no caminho crítico, e identifica as restrições, obstáculos e possíveis áreas de retrabalho.

Além disso, quando o desempenho do projeto é fraco, o PA usado junto com o GVA dá aos gerentes de projeto a capacidade de desenvolver táticas para sua recuperação.

Deve estar claro a partir desta discussão que os métodos numéricos inerentes ao GVA e ao PA fornecem os ingredientes para impulsionar o gerenciamento de projetos ao “status de ciência.”

Além da aplicação no monitoramento e controle do projeto em sua fase de execução, os dados numéricos contribuem para a criação de um arquivo histórico do projeto. O histórico da execução, agregado a outros documentos do projeto, formam um registro completo do projeto.

O conjunto de registros formalizados do projeto promove ainda mais a utilidade desses dados no planejamento de novos projetos e na análise de iniciativas de melhoria. Como consequência natural, sem maiores ênfases, a organização vai mover-se na direção do emprego da gestão do conhecimento.

Pelo uso do GVA com o PA, o argumento é que tanto o desempenho do projeto quanto a prática organizacional estarão assegurados. A evidência numérica do desempenho junto com a capacidade de análise, como resultado de sua aplicação, fornece o principal subsídio para a consecução dos níveis mais elevados do OPM3®.

As medições de desempenho estão disponíveis para a fase 2 (Medir). A análise das medições e indicadores derivados produzem os métodos de controle de projeto necessários para atingir a fase 3 (Controlar), e a aplicação da gestão do conhecimento facilita a realização do estágio 4, Melhorar Continuamente.

Um avanço quântico no gerenciamento de projetos está prontamente disponível pela implementação do GVA e sua extensão o PA.

Conclusão

A qualidade tornou-se, na década de 1980, a força motriz para a melhoria de produtos e processos. A abordagem para alcançar a qualidade adveio do trabalho inicial de Walter Shewhart, com as subsequentes evoluções pelas contribuições de Deming, Juran e Crosby.

Com base no trabalho significativo destes homens, Humphrey e o SEI formalizaram o sistema de qualidade para aplicação organizacional no desenvolvimento de software. Posteriormente, o PMI adaptou as ideias e conceitos do SEI ao gerenciamento de projetos.

A reunião das melhores práticas incluídas no PMBOK® representa a concretização da qualidade através do gerenciamento da qualidade e projetos, enquanto o OPM3® contém a metodologia para a melhoria da prática.

Fez-se a observação de que o GVA e o PA não são suficientemente enfatizados pelos dois documentos do PMI. Incentivou-se a implementação do GVA e do PA e demonstrou-se que reforçam as boas práticas e dão suporte à qualidade.

A expectativa explicitada a partir da aplicação do GVA junto com o PA é a melhoria no desempenho do projeto, enquanto avança e amadurece o comportamento organizacional.

Põe-se a proposição de que a aplicação do sistema de medições e métodos de análise do GVA e do PA avançam o gerenciamento de projetos para o “status de ciência.” E, finalmente, o atingimento deste estado leva a gestão do conhecimento e à melhoria contínua.

Referências

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  • Humphrey, Watts S. Managing the Software Process, Addison-Wesley, New York 1989
  • Paulk, Mark C., Weber, Curtis, Chrissis. The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, Addison-Wesley, Boston 1995
  • Goldenson, Dennis R., Gibson, Ferguson. “Evidence About the Benefits of CMMI,” SEPG 2004 <http://www.sei.cmu.edu/library/assets/evidence.pdf>
  • ANSI/PMI 99-001-2008, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Newtown Square, PA 2008
  • Pitt, Hy. SPC for the Rest of Us, Addison-Wesley, Reading, MA 1994
  • Northrop, J. Alan. Every Organization Can Implement OPM3, Triple Constraint Inc., Marion, IA 2007
  • A citação de Lord Kelvin é da <http://zapatopi.net/kelvin/quotes/>, outubro de 2010
  • Earned Value Management Systems, ANSI/EIA 748-B, Arlington, VA junho 2007
  • Practice Standard for Earned Value Management, PMI, Newtown Square, PA 2005
  • Stratton, Ray W. The Earned Value Management Maturity Model, Management Concepts, Vienna, VA 2006
  • Lipke, Walt. “Schedule Is Different,” The Measurable News, março 2003, 10-15
  • Lipke, Walter H. Earned Schedule, Lulu Publishing, Raleigh, NC 2009
Muitos projetos são mal sucedidos e não são concluído dentro do orçamento e prazos. Uma das causas para o seu fracasso pode ser atribuído a processos desalinhados e fracos, os quais resultam de uma combinação de problemas tais como fraco gerenciamento da qualidade do...O que é o Plano de Gerenciamento da Qualidade?

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