O Planejamento de projetos em ciclos e sua importância

Até hoje poucos são os livros que tratam especificamente do assunto de planejamento de projetos, principalmente no que se refere ao gerenciamento de projetos. Existem manuais que apresentam Central de Downloads de projetos em órgãos públicos ou definem como os relatórios de progresso devem ser elaborados.

Esses manuais não passam de receitas para casos específicos de como fazer o planejamento do projeto, e estão longe de abordar os aspectos mais relevantes, como o por que fazer e como controlar.

Outra categoria de manuais ou livros reporta a técnicas PERT/CPM, aliadas a técnicas de trabalho em equipe e em rede – workgroup e network.

Esses livros tratam a gerência de projetos como se dependessem unicamente da seqüência de etapas e recursos utilizados – scheduling.

Planejamento de projetos

Será que é só isso?

Acreditamos que esse aspecto é apenas um dos diversos que um gerente de projetos deve enfrentar. Este artigo está de acordo com o PMBOK, edição básica do conhecimento em projetos no mundo todo.

E nele o gerenciamento de projetos é assim definido:

Ciclo de planejamento

A fase de planejamento de projetos envolve atingir ou exceder necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes entre:

• Escopo – abrangência –, tempo, custo e qualidade;
• Interessados – stakeholders – com necessidades e expectativas diferentes.
• Requisitos identificados – necessidades – e requisitos não identificados – expectativas.

Entrega dos serviços

Para um jogo de cabo de força justo, que sempre existe entre cliente e fornecedor, definem-se os produtos e serviços de forma a medir e controlar o aceite do cliente com inspeção de pontos mensuráveis, ou exatamente constatáveis.

O gerente de projetos é o único capaz de, municiado das técnicas de gestão, atuar com desempenho no jogo do cabo de força.

Desta forma, faz com que seja substituído por um jogo ganha X ganha, onde o mais importante é o projeto e a satisfação de ambas as partes, em um processo de fidelização.

Durante o planejamento de projetos também é aconselhável seguir normas como, por exemplo, ISO 9001 – Model for Quality Assurance inDesign, Development, Production, Instalation and Servicing – 1994 : normas 4.4 e 4.7 –, e ISO 9000-3 – Guidelines for the Application of ISO 9001 to the Development, Supply and maintenance of Software – 1994 : normas 5.4.1a, 5.3, 5.5.2a, 5.1,5.4.2, e 5.4.3:

Os critérios de aceitação devem ser suficientemente específicos e mensuráveis, de forma a não haver dúvidas em uma revisão para aceite.

Além do objetivo do projeto, é fundamental saber sua abrangência, a situação atual, os prazos e os custos estimados.

Se houve outros projetos semelhantes anteriormente, se falharam e por que falharam, quais realmente são os requisitos do cliente.

Características profissionais

Além disso, algumas características profissionais e pessoais do líder, gerente ou empreendedor são fundamentais para alcançar resultados satisfatórios em projetos.

São características fundamentais:

• Sabedoria;
• Liderança;
• Mediação de conflitos;
• Negociação;
• Comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto;
• Ter paciência dentro dos prazos existentes;
• Possuir a virtude de apoiar a equipe;
• Saber delegar responsabilidades e atividades;
• Treinar e motivar a equipe;
• Saber fazer as mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessárias;
• Sem comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos os aspectos.

Fases de um projeto

Seguindo a estratégia de definir objetivos durante o planejamento de projetos, abrangência, os produtos e subprodutos, e só então definir as atividades e os controles, a atividade seguinte mais importante de um projeto é o faseamento.

Faseamento é o particionamento e a organização lógica/coerente das atividades do projeto com vista nos resultados – A mais longa caminhada começa com o primeiro passo – provérbio chinês.

O mais complexo projeto deve transformar-se em uma série de fases, ou fases paralelas, pequenas e controláveis, onde o gerente possa visualizar o começo, o meio e o fim de cada uma.

A Estrutura Analítica do Projeto

A técnica recomendada pelo PMBOK para definição dos resultados do projeto, diretamente relacionados com os objetivos, é a Estrutura Analítica de Projetos – EAP, conforme definição:

Cada nível inferior representa uma definição crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos ou serviços.

A Estrutura Analítica do Projeto é a representação gráfica dos resultados do projeto sendo fundamental para a especificação e estimativa de recursos, tempo e custos, assim como definição da equipe do projeto, com seus papéis definidos em termos de autoridade, responsabilidade, especialistas e os trabalhadores em cada atividade do projeto.

Planejamento caranguejo

À abordagem de definir primeiro onde se quer chegar quanto a produtos, serviços e a abrangência do projeto, para depois planejar as ações – EAP –, tenho chamado de abordagem caranguejo.

Por analogia com esse animal que anda de lado, mas anda muito bem de trás para a frente e de frente para trás, graças aos seus olhos descolados das órbitas.

Especifica-se aonde se quer chegar – produtos e subprodutos – e, após aprovados, detalham-se as atividades.

Método Caranguejo de especificação e planejamento

• Primeiro definem-se o objetivo, a abrangência e os produtos, com os produtos aprovados;
  
• Segundo, especificam-se todas as atividades para realizá-los, organizadas em fases – ISO 9000-3 7c.  Para cada fase, tem-se data de início e fim.  Detalham-se a[s] primeira[s] fase[s] e, ao final de cada fase, planeja-se a próxima;
  
• Em terceiro e último, associam-se todas as atividades gerenciais e de qualidade – ISO 9000 – pertinentes.

Referências bibliográficas

• CANGIANO, Antônio Sérgio Borba. Ciclo de planejamento do gerente de projetos. [S.l.:s.n.].