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Fases de um projeto – As 5 etapas e suas características

O gerenciamento de um projeto vem acompanhado de grandes desafios e com o objetivo de minimizar tais desafios. Assim, projetos são normalmente divididos...
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Metodologia Prince2 – Metodologia para GPs mais utilizada no mundo

A Metodologia Prince2 tem como objetivo de auxiliar os envolvidos em projetos de todos os portes, em qualquer ambiente, a cumprir as necessidades de custos, escalas, qualidade, escopo, riscos e benefícios. A elaboração ocorreu através de ampla consulta a partir de experiência da vida real em diversos tipos de organizações.

Atualmente, os projetos muitas vezes envolvem trabalho em conjunto de diversas organizações (parceiras ou contratadas) para alcançar os objetivos. Dessa forma, o Prince2 possibilita uma linguagem comum para as empresas e fornecedores.

Metodologia Prince2


Metodologia Prince2 - Metodologia para GPs mais utilizada no mundo
Certificação Prince2 Foundation

Treinamento Oficial Athem

Treinamento com 100% de aprovação na prova.


A Metodologia Prince2 é estruturada pela existência de TEMAS, PRINCÍPIOS e PROCESSOS. Os temas e o princípios permeiam os processos. Cada processo contém algumas atividades com papéis e responsabilidades já definidos.  

Também, durante as atividades documentos devem ser gerados ou atualizados. Esses documentos já são fornecidos pela metodologia Prince2.  

Aqui são, bem resumidamente, os processos de um projeto conduzido com Prince2:

Directing a Project

  • Para atender ao comitê de projetos, através de relatórios e controles, informações necessárias às tomadas de decisões;

Starting up a Project

  • Primeiro processo e que ocorre durante o pré-projeto. Visa garantir que os pré-requisitos para o início de um projeto estejam disponíveis;

Initiating a Project

  • Processo de iniciação de um projeto. Aqui ocorre o planejamento e surge o ambiente controlado do Prince2;

Controlling a Stage

  • Processo que fornece informações a respeito do andamento do projeto, alimentando as decisões de realinhamento do projeto;

Managing a Stage Boundary

  • Processo que garante o monitoramento e controle do projeto. Verifica o cumprimento do curso pré-estabelecido do projeto, e gera reação aos eventos inesperados.

Closing a Project

  • Processo que garante o encerramento controlado de um projeto.

Managing Product Delivery

  • Processo que garante a criação e a entrega de produtos conforme critérios pré-estabelecidos;
gp4us - Principios Prince2

Benefícios da Metodologia Prince2

Benefício 1

  • A Metodologia Prince2 vem sendo utilizado há mais de 30 anos em milhares de projetos e o próprio método continua aprendendo a partir deles. Todo o feedback obtido por meio das sugestões e aprendizado da combinação com outras técnicas e debates ajudou o Prince2 se tornar uma melhor prática.

Benefício 2

  • A Metodologia Prince2 pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, o que significa que ele pode ser aplicado a projetos pequenos como preparar uma reunião, ou em projetos enormes como a execução de uma eleição, a organização de uma conferência, a construção de uma ponte ou de um projeto de tecnologia da informação.

Benefício 3

  • A Metodologia Prince2 oferece uma estrutura de papeis e prestação de contas (também referida como Papeis e Responsabilidades). Todas as pessoas da Equipe do Projeto devem saber o que se espera delas. Isto é ainda mais importante para o Gerente de Projeto, pois ele tem o dever de verificar que as tarefas sejam concluídas conforme acordadas.

Benefício 4

  • A Metodologia Prince2 é focado em produtos, o que significa que o produto é bem definido no início do projeto e dado a conhecer a todos os interessados. Como resultado, todos tem a mesma ideia em cima de que estão trabalhando e do produto final esperado.

Benefício 5

  • A Metodologia Prince2 usa o Gerenciamento por Exceção, o que permite que o Gerente do Projeto possa lidar com certos issues do projeto. Todavia, quando um issue vai além da tolerância estabelecida, torna-se uma exceção, devendo ser escalado para o nível de gerenciamento superior ao da ocorrência com o issue. Pode-se dizer que o Gerenciamento por Exceção permite que o nível de gerenciamento superior gerencie o nível inferior.

Benefício 6

  • A Metodologia Prince2 continua a avaliar a viabilidade do projeto a partir do ponto de vista do Business Case e isso acontece em todo o ciclo de vida do projeto. Se, por exemplo, o retorno sobre o investimento esperado (ROI) não é mais possível de se obter em qualquer ponto do projeto, este então deverá ser interrompido.

Características da Metodologia Prince2

Cada projeto possui características próprias e que não se repetem e nisso diferem do “business as usual” ou de um processo repetitivo da organização.

Nos projetos Prince2 são observadas 5 características:

1 – Mudança

  • Os projetos são formas de se introduzirem mudanças, visando benefícios ou retorno para os envolvidos ou Patrocinadores.

2 – Temporariedade

  • Sempre deve haver início e término definidos para um projeto, e este deve terminar tão logo os produtos requeridos sejam criados. Já a manutenção contínua de um produto ocorre depois do projeto e não é considerada parte do mesmo.

3 – Interfuncionalidade

  • Um projeto envolve pessoas de diferentes departamentos ou áreas da empresa e profissionais experientes que trabalham em conjunto durante o seu desenvolvimento.

4 – Exclusividade

  • Cada projeto é único ou exclusivo, pois há sempre algo que o diferencia dos demais.

5 – Incerteza

  • Como as partes interessadas de um projeto são únicas (Patrocinadores), isso é um fator que pode trazer incertezas ao projeto, tendo em vista que as opiniões podem divergir e refletir em vários aspectos como o prazo, o custo, o risco etc.

Desempenho da Metodologia Prince2

Um projeto Prince2 possui seis aspectos de desempenho, podendo se dizer que estas são as metas de desempenho do projeto a serem monitoradas e gerenciadas durante a sua execução (BCE PQR):

  1. Benefícios
  2. Custo
  3. Escopo
  4. Prazo
  5. Qualidade
  6. Risco

Questionamentos

  • Para cada aspecto ou meta de desempenho, devemos aplicar os seguintes questionamentos:

Benefícios

  • Por que estamos fazendo este projeto e quais são seus benefícios? Os benefícios sevem ser conhecidos, claros, mensuráveis e precisam ser entregues.

Custo

Escopo

  • O escopo está bem definido e claro para todos os interessados? O Gerente de Projeto deve tomar cuidado para evitar aumento de escopo, que é permitir que novas exigências sejam adicionadas durante o projeto.

Prazo

Qualidade

  • O produto será útil ao final do projeto? (Em outras palavras, adequado ao propósito). Os produtos passaram em seus controles de qualidade?

Risco

  • Todos os projetos são exclusivos e, portanto, têm risco. Quanto risco pode ser assumido e como este pode ser gerenciado? Por exemplo, num projeto relacionado à construção de uma casa, o que acontecerá se um dos subcontratados não aparecer?

Gestão de benefícios

A gestão de benefícios através da abordagem britânica para portfólios, programas e projetos possui definições extremamente claras e objetivas para eliminar confusões corriqueiras que surgem e podem prejudicar em algum momento dos trabalhos.

Um exemplo é a definição e distinção entre de saída, capacidade, resultado e benefícios.

A clareza dessas definições permite o foco correto em cada momento e ajuda a identificar atividades e grupos de específicos stakeholders para cada ponto em especial.

Saída (deliverables ou entregas)

  • Representa o que o projeto criou, em outras palavras são produtos especialistas que são passados para o(s) usuário(s).  

Resultado

  • Resultado da mudança, normalmente afetando o comportamento e/ou circunstâncias do mundo real. Resultados são desejáveis quando a mudança for concebida. Em outras palavras, é o que ocorre uma vez que se usam as saídas do projeto (se for usado de fato).

Capacidades

  • Um conjunto completo de saídas de projetos necessário para a entrega de um resultado.  

Benefícios

  • Melhorias mensuráveis resultantes de um resultado percebido como vantagem.

Documentos que podem ser úteis

Existem um conjunto de documentos que podem ser uteis para o propósito de gerenciamento eficaz dos benefícios que o s projetos poderão ajudar a trazer para sua organização, além de prevenir, conforme já informado, que projetos mal idealizados sejam conduzidos pela sua organização.

Aqui estão eles descritos de maneira bem breve. Note que os documentos abaixo sugeridos não significam exatamente burocracia.  O nível de formalidade requerido está associado ao nível requerido pela sua organização.

Plano de revisão de benefícios

Esse é um documento sugerido ao nível do Projeto (metodologia de gestão de projetos Prince2). Usa-se um Plano de Revisão de Benefícios para definir como e quando a gestão de benefícios e obtenção esperada dos mesmos poderá ser medida.

O plano é apresentado ao Executivo durante o processo Initiating a Project, atualizado a cada limite de estágio (se necessário) e usado durante o processo Closing a Project para definir quaisquer revisões de benefícios necessárias pós-projeto.  Ajuda a manter o foco nos benefícios esperados.

  • Conteúdo mínimo sugerido para a gestão de benefícios
    • O escopo do Plano de Revisão de Benefícios abrangendo os benefícios que serão medidos;
    • Quem presta conta pelos benefícios esperados; 
    • Como medir o alcance dos benefícios esperados e quando podem ser medidos;
    • Que recursos são necessários para realizar o trabalho de revisão;
    • Medições da linha de base a partir das quais as melhorias serão calculadas;
    • Como o desempenho do produto do projeto será revisado.

Plano de realização de benefícios

Esse é um documento sugerido ao nível do Programa (MSP), mas pode ser usado também se for o caso ao nível do projeto, ou um mix desse item ao item 1.

Isso está relacionado ao que a abordagem britânica chama de adaptação. Usado para controlar realização de benefícios em todo o programa e definir controles de revisão. Enquanto o item 1 foca em revisão, o item 2 foca em realização de fato.

  • Conteúdo mínimo sugerido para a gestão de benefícios
    • Um cronograma detalhando quando cada benefício será realizado;
    • Marcos apropriados com probabilidade de sucesso; 
    • Esforço estimado e os custos associados com o plano; 
    • Detalhe de cronogramas de transição; 
    • Cronograma de relatórios focados em benefícios; 
    • Relação entre resultados e benefícios; 
    • Datas em resultados específicos estarão disponíveis; 
    • Dependências externas ao programa; 
    • Detalhes de qualquer atividade de transferência e incorporação para melhorar o processo de realização de benefícios; 
    • Referência à forma como a realização benefícios serão mantidas após o encerramento do programa.

Mapa de realização de benefícios

Poderosa ferramenta que permite ilustrar a relação sequencial entre os benefícios e respectivas dependências. Ajuda também na priorização de projetos (ou atividades) e resolução de issues e riscos. Esse mapa está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.

  • Conteúdo mínimo sugeridopara a gestão de benefícios
    • Benefícios e malefícios, incluindo os de curto, médio e longo prazo;
    • Saídas ;
    • Capacidades;
    • Resultados;
    • Objetivos estratégicos;
    • Dependências (entre benefícios, em saídas dos projetos, em capacidades e resultados);
    • Mudanças de negócios adicionais para permitir a realização de benefícios;
    • Outras dependências externas.

Perfil de benefícios

Usado para definir cada benefício (e malefícios) e fornecer uma compreensão detalhada do que será envolvido e como o benefício será realizado. 

O objetivo é não permitir que os benefícios sejam escritos em apenas uma linha (muito comum esse erro, não é?). 

Essa descrição está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.

  • Conteúdo mínimo sugeridopara a gestão de benefícios
    • Número de referência ou identificador;
    • Descrição do benefício;
    • Objetivos do programa ou organizacionais suportados e os resultados observáveis;  
    • Categoria ou categorias que são apropriados para os benefícios;
    • KPIs nas operações de negócios que serão afetados pelo benefício;
    • Níveis de desempenho atuais ou da linha de base;
    • CUstos de realização do benefício;
    • Capacidades exigidas para o benefício a ser realizado;
    • Resultados que precisam prontos para permitir a realização de benefícios;
    • Mudanças de negócios necessários para realização;
    • Problemas e riscos relacionados com a plena realização do benefício; 
    • Quaisquer dependências de eventos contributivo;
    • Quem é responsável pela realização desse benefício;
    • Atribuição: o proprietário benefício e área de operações que irá receber esse benefício;
    • Medição (financeira, sempre que possível.

Estratégia de realização de benefícios

Define a abordagem para realização de benefícios e o modelo em que a realização será alcançado.  Esse documento está ao nível do programa, mas também pode ser usado ao nível do projeto se for o caso.

  • Conteúdo mínimo sugeridopara a gestão de benefícios
    • Escopo;
    • Métodos de medição;
    • Uma descrição das funções, papéis, prestação de contas e responsabilidades;
    • Prioridades; 
    • Processos; 
    • As relações entre capacidades e resultados;
    • Categorias; 
    • Qualquer informação organizacional específica importante;
    • Ferramentas, sistemas e fontes de informação;
    • Fatores críticos de sucesso
    • Esclarecimento de benefícios relacionados com a terminologia; 
    • O processo de revisão e avaliação; 
    • Normas e padrões.

Inferência

Está parecendo burocrático ou com muita informação? Antes de pensar nisso, vamos pensar:

  • Se sua organização está investindo em um projeto benefícios são esperados e precisam ser materializados.
  • Quanto se espera de benefícios?
  • Quando serão materializados
  • Esses documentos e informações são sugeridas. É altamente recomendado, pela abordagem britânica, que haja adaptação conforme as necessidades de sua organização, projeto e/ou programa
  • Essa abordagem irá fazer com que sua organização concretize os benefícios esperados pelo projeto ou programa.

Caso real

Para ver como essa abordagem pode eliminar projetos mal concebidos, vamos para uma situação na qual muitos já passaram (qualquer semelhança é mera coincidência).

Área de negócios lança uma iniciativa que afirma que 90% dos clientes usarão o produto e, pelos cálculos, trata um ROI (retorno sobre o investimento) de x% após Y meses.

Fato: projeto entregue e utilização pós-projeto foi igual a 0 (zero). Não existe? Claro que existe, e muito.

Agora vamos pensar nesse projeto (que foi real) utilizando a abordagem britânica:

  • Antes despender muito investimento, uma reunião com as áreas que vão materializar os benefícios e outras áreas de suporte (exemplo: área comercial, marketing, operações e atendimento ao cliente);
  • Área comercial vai realizar a venda para 90% dos clientes? Se sim, então o diretor comercial deverá assinar os documentos de realização de benefícios e prestar conta sobre os mesmos. Obviamente somente assinará se perceber que o produto é bom e de venda realizável. Caso contrário, o projeto é encerrado;
  • Outra opção é a área comercial dizer que assina se o percentual for diminuído para 40%. Nesse caso, será que o ROI é viável, se não for viável o projeto será encerrado;
  • Se for viável a venda para 50% dos clientes, quanto será necessário de ações de marketing e da área operacional e atendimento a cliente. Pode ser o caso do aumento de head-count e nesse caso o ROI será também será alterado e provavelmente o projeto não se paga. Conclusão, projeto encerrado prematuramente novamente.

Conclusão

A gestão de benefícios através da abordagem britânica para gerenciamento de projetos e programas fornece uma estrutura através da qual o foco nos benefícios que o projeto ou programa podem ser acompanhados e realizados de fato.

Na atual conjuntura, não se pode dar o luxo de lançar projetos mal concebidos que não tragam os benefícios estratégicos esperados pela organização.

Mesmo que sua organização tenha a Gestão de Portfólios, que ajuda a prevenir tais situações, infelizmente erros acontecem e o portfólio poderá permitir que tais projetos sejam aprovados.

Uma vez aprovado, o projeto mal concebido passará por algumas etapas nas quais, as áreas envolvidas com a gestão dos benefícios terão que se comprometer com os mesmos.

Se essas áreas não se comprometerem, há uma evidência muito forte que o projeto não é interessante e o mesmo será encerrado antes de investirmos muitos recursos para o mesmo.

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