O Gerenciamento de portfólio é a aplicação de gestão sistemática para grandes classes de itens gerenciados pelas capacidades corporativas. Como exemplo temos iniciativas planejadas, projetos e serviços. Contudo dentre todos os projetos, como definir a melhor Estratégia de Priorização de Projetos?
Este post apresenta, de forma simples e prática, algumas maneiras que podem ser utilizadas em conjunto para definir o VBP, ou seja, o Valor Base do Projeto.
O VBP pode ser utilizado então como uma base numérica para definir a importância do projeto em relação a todos os demais e então definir-se a priorização correta.
Gerenciamento de portfólio
Avaliação e priorização de projetos estratégicos concorrentes e operacionais são tarefas assustadoras, ainda mais tendo em vista o seu impacto sobre a disponibilidade e desempenho dos sistemas de informações críticas e infra-estruturas de tecnologia da empresa.
O gerenciamento de portfólio começou com um viés de projeto centrado, mas está evoluindo para incluir entradas de portfólio de estado estacionário, como infra-estrutura e manutenção de aplicações.
Assim tal processo surgiu como uma abordagem de apoio a tomada de decisão nas organizações. Seus métodos, técnicas e ferramentas contribuem para a minimização das incertezas e sistematização da decisão.
Muitas organizações usam técnicas de gerenciamento de portfólio para determinar o tipo de negócio que querem perseguir ou quais investimentos em projetos de TI devem fazer.
Elas incorporam uma nova dimensão à gestão, por meio de técnicas de gerenciamento de projetos e governança contínua, buscando assegurar que o portfólio de investimentos realizados pela empresa atinja os objetivos desejados.
Assim, a gestão de portfólio garante que o conjunto de projetos seja direcionado para atender aos objetivos do negócio.
Critérios de priorização de projetos
Vários são os critérios que podem ser utilizados para se definir a prioridade de um projeto em relação aos demais. Veja abaixo algumas opções.
Complexidade
- Analisa a abrangência do escopo do projeto, o custo benefício e o esforço alocado para a sua implementação: quanto menor a complexidade, maior a pontuação.
Custo
- Acima de tudo avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização da iniciativa: quanto menor o custo, maior a pontuação.
Determinação legal ou da administração
- Antes de tudo pontua as iniciativas em função de cumprimento de lei ou de determinação da Administração da Organização.
- O projeto recebe pontuação máxima ou mínima nesse critério, não há pontuação intermediária.
Impacto na meta
- Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta estratégica à qual ele se relaciona: quanto maior o impacto, maior a pontuação.
Prazo
- Avalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo final de conclusão do projeto: quanto menor esse prazo, maior a pontuação.
Probabilidade de sucesso
- Considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos resultados esperados: quanto menores os riscos, maior a pontuação.
Resultados a curto e médio prazo
- Examina o tempo necessário para que o projeto comece a gerar os resultados esperados: quanto menor o tempo, maior a pontuação.
Situação de implementação
- Investiga a situação atual do projeto, ou seja, o seu percentual de implementação à época da definição e priorização dos projetos estratégicos: quanto maior o percentual, maior a pontuação;
- Os projetos não iniciados recebem pontuação zero.
Estratégia de priorização de projetos
O Gerenciamento de Portfólio é um conjunto de processos onde uma das etapas consiste, especificamente na priorização dos projetos.
Definir então uma estratégia de priorização é fundamental para que a escolha dos projetos a serem executados não seja realizada de forma subjetiva, favorecendo indevidamente determinados setores da organização.
Vamos detalhar inicialmente os pilares que podem ser utilizados para se definir a estratégia de priorização.
Posteriormente um cálculo será realizado para se obter o VBP (Valor Base do Projeto), um valor numérico que corresponde ao grau de importância do projeto.
Especificamente para nosso exemplo trabalharemos com os seguintes pilares:
- Alinhamento estratégico;
- Análise financeira;
- Matriz GUT (Gravidade – Urgência – Tendência);
- Complexidade tecnológica;
- Complexidade de processos;
- Investimento.
Alinhamento Estratégico
Planejamento Estratégico na prática – Diferenciação frente a concorrência é uma condição na qual estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos, habilidades humanas, recursos e incentivos proveem suporte à estratégia de negócio.
O alinhamento estratégico, aliado ao planejamento estratégico, é um importantíssimo instrumento de gestão para a definição da estratégia na priorização de projetos do portfólio.
Inegavelmente novas abordagens para a operacionalização do alinhamento podem auxiliar a gestão corporativa em suas decisões e influir no desempenho organizacional.
| Patrocíno | Pontuação |
|---|---|
| Gerênica | 4 |
| Diretoria | 3 |
| Diretoria Executiva | 2 |
| Presidênica | 1 |
Análise Financeira
A análise financeira refere-se à avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e capacidade de lucro de um negócio ou projeto.
Trata-se de um ótimo diferencial a ser utilizado também na definição da estratégia de priorização dos projetos do portfólio.
Engloba um conjunto de instrumentos e métodos que permitem realizar diagnósticos sobre a situação financeira de uma empresa, assim como prognósticos sobre o seu desempenho futuro.
Para que o analista possa verificar a situação econômico-financeira de uma empresa, é fundamental o recurso a alguns indicadores.
Os mais utilizados são aqueles que assumem a forma de rácios.
Estes apresentam uma vantagem, não só de tornar mais precisa a informação, como também de facilitar comparações, quer para a mesma empresa, ao longo de um certo período de tempo, quer entre empresas distintas, num mesmo referencial de tempo.
Contudo, convém salientar que os rácios apenas constituem um instrumento de análise. Esse instrumento deve ser complementado por outros tantos.
Com efeito, a análise de indicadores fornece apenas alguns indícios que o analista deverá procurar confirmar através do recurso a outras técnicas.
| Retorno | Pontuação |
|---|---|
| Sem retonro | 1 |
| Retorno em longo prazo | 2 |
| Retorno em médio prazo | 3 |
| Retorno em curto prazo | 4 |
GUT – Gravidade-Urgência – Tendência
A Matriz GUT é uma ótima ferramenta de auxílio na estratégia de priorização de projetos e também na resolução de problemas.
Principalmente serve para classificar cada problema que você julga pertinente para a sua empresa pela ótica da:
- Gravidade (do problema);
- Urgência (de resolução dele);
- Tendência (dele piorar com rapidez ou de forma lenta).
Com uma matriz GUT você pode ter auxílio em estratégias, planejamento estratégico ou mesmo na aplicação em conjunto com ferramentas como a análise SWOT, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa ou Ciclo PDCA.
| Faixa de Valores | Pontuação |
|---|---|
| Faixa entre 13 e 15 | 4 |
| Faixa entre 10 e 12 | 3 |
| Faixa entre 7 e 9 | 2 |
| Abaixo de 6 | 1 |
Complexidade Tecnológica
O avanço tecnológico é rápido e existem inúmeros fornecedores e soluções disponíveis no mercado.
Diferentes projetos, cada um com necessidade de recursos específicos.
TI enfrenta a necessidade de investir esforço em acompanhar mudanças e novas tecnologias demandadas para atender ao negócio dentro da empresa.
A curva de aprendizado dos times precisa ser ágil. Uma das alternativas é utilizar outsourcing (terceirização) de setores especialistas, para prover alguns dos serviços com maior garantia.
| Classificação | Pontuação |
|---|---|
| Altíssima | 4 |
| Alta | 3 |
| Média | 2 |
| Baixa | 1 |
Complexidade de Processos
O termo complexidade nos remete a pensamentos como: muitas dificuldades, muitas pessoas, muitos problemas, muitas informações, tarefas complicadas etc… fatores que podem contribuir para tornar os resultados desejados do processo mais árduos e/ou imprecisos.
| Critério | Classificação | Pontuação |
|---|---|---|
| Área Demandante e solucionador | Baixa | 1 |
| Área demandante, solucionador e uma área de negócio | Média | 2 |
| Área demandante, solucionar e mais de uma área de negócio | Alta | 3 |
| Área de negócio, solucionador, uma ou mais áreas de negócio e operações | Altíssima | 4 |
Investimento
Aqui identificaremos qual o tamanho do investimento estimado para o projeto. Uma classificação que poderia ser feira, por exemplo, seria:
| Classificação | Pontuação |
|---|---|
| Altíssima | 1 |
| Alta | 2 |
| Média | 3 |
| Baixa | 4 |
Um caso a parte
Vale lembrar que projetos regulatórios devem sempre ser priorizados em relação a todos os demais uma vez que a empresa estará sujeita a autuações, reduzindo todos os possíveis lucros já obtidos com projetos já entregues anteriormente
Estratégia de priorização de projetos na prática
A partir de agora descreveremos na prática como calcular o o VBP – Valor Base do Projeto que pode ser utilizado como referência na priorização de projetos do portfólio.
O cálculo é extremamente simples e não foge a soma dos valores selecionados para cada item descrito acima.
Ou seja, após definir o valor de cada pilar basta somá-los e o valor corresponderá ao VBP.
Realize esse procedimento para todos os projetos do seu portfólio e então classifique os projetos pelo VBP apresentando os projetos com maior valor inicialmente.
É fácil perceber pela imagem abaixo quais os projetos deveriam ser priorizados em relação a todos os demais.
