Gerenciamento do cronograma do projeto está ligado a todas as outras áreas de gerenciamento de projetos. É fácil entender a relação que gerenciamento do tempo tem com outras áreas.
Ao mesmo tempo é difícil entender como, em muitos casos, gerentes e equipes de projeto acabam gerando cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto.
Por pressões do próprio mercado, muitas vezes realizar as atividades propostas para o Gerenciamento do cronograma acaba se tornando muito difícil. Ainda mais na chamada “era da velocidade e da mudança”.
O planejamento e o controle muitas vezes acabam cedendo ao improviso. O ritmo com que propostas têm que ser geradas e respostas têm que ser dadas muitas vezes leva uma equipe a confundir plano de projeto com cronograma.
Ou até a gerar um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado por um cliente interno ou externo.
Desta forma, o gerenciamento do cronograma do projeto vai desde a definição de atividades, sequenciamento, definição de recursos por atividade, estimativa de duração e montagem até controle do cronograma.
Procuramos identificar cada etapa do planejamento, dando a você uma visão detalhada de cada processo.
Sempre que possível, exemplos práticos são utilizados para facilitar o entendimento do conceito.
Para saber exatamente todas as alterações existentes na no PMBOK 6a Edição acesse nosso artigo: PMBOK 6a Edição – Detalhando o que mudou e melhorou.
Conteúdo do artigo
Neste artigo você verá:
- Gerenciamento do cronograma do projeto;
- Planejar o gerenciamento do cronograma;
- Definir as atividades;
- Sequenciar as atividades;
- Estimar a duração das atividades;
- Desenvolver o cronograma;
- Controlar o cronograma.
- Certificação PMP;
- Conclusão.
Gerenciamento do cronograma do projeto
Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto atualmente descritos no PMBOK 6ª Edição são:
- 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma;
- 6.2 Definir as atividades;
- 6.3 Sequenciar as atividades;
- 6.4 Estimar a duração das atividades;
- 6.5 Desenvolver o cronograma;
- 6.6 Controlar o cronograma.
Detalhadamente cada um deles:
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
Neste processo definimos todas as políticas, procedimentos e documentações necessárias para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto, fornecendo instruções e orientações sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo do projeto.
Entradas
- Termo de abertura do projeto;
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do escopo;
- Abordagens de desenvolvimento;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e Técnicas
- Opinião especializada;
- Análise de dados;
- Reuniões.
Saídas
- Plano de gerenciamento do cronograma.
6.2 Definir as atividades
Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo de gerenciamento do cronograma e, portanto, a porta de entrada no gerenciamento de projetos.
Assim, o mapa de definição das atividades sofre forte influência de processos de outras áreas envoltas no gerenciamento de projetos e influencia também fortemente os demais mapas de planejamento de tempo.
A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e controle de um projeto.
É por meio das atividades que se delegam as ações para as pessoas envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das entregas prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo do trabalho para a orçamentação do projeto.
Os atrasos ou antecipações durante a execução também acontecerão nas atividades.
É aí que podem ocorrer possíveis variações de custo e qualidade que deverão receber ação gerencial corretiva dos gerentes do projeto, se necessário, como veremos mais à frente.
Além disso, somente após as atividades definidas podemos executar os processos seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o sequenciamento e a estimativa de duração de tempo.
A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP, já que o detalhamento do escopo é um processo gradativo e constante durante o planejamento.
Portanto, não é errado afirmar que com a definição das atividades concluída teremos um conhecimento maior do escopo e poderemos optar por revisar a EAP criada inicialmente.
Porém, essa linha tênue que divide a criação da EAP e a definição das atividades pode fazer com que tenhamos dificuldade ou que confundamos os dois conceitos.
Entradas
- Termo de abertura do projeto;
- Plano de gerenciamento do projeto;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e técnicas
- Opinião especializada;
- Análise de dados;
- Reuniões.
Saídas
- Plano de gerenciamento do cronograma.
6.3 Sequenciar as atividades
Por meio do processo de sequenciamento passa a ser viável a identificação dos diversos relacionamentos lógicos entre atividades, em função das relações de precedência adequadas.
É preciso não só representar, mas documentar todos os tipos de relacionamento, suas eventuais exigências de antecipações ou atrasos, e tudo que se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da maneira mais realista possível.
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas inter-relações.
Para tanto, com o intuito de tentar minimizar problemas futuros indesejáveis e, ao mesmo tempo, maximizar as chances de sucesso do sequenciamento, é importante que o gerente do projeto e sua equipe estejam preparados com todos os documentos, processos e ferramentas necessários para a geração do diagrama de rede.
A lista de atividades inicialmente obtida por meio da Estrutura Analítica do Projeto pode ser alterada durante o processo de sequenciamento de atividades.
Na verdade, é muito comum que isso aconteça, já que durante o processo de geração do diagrama de rede novas atividades ou etapas acabam surgindo.
Esse fenômeno acontece de forma recursiva em sua essência.
Entradas
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma;
- Linha base do escopo;
- Documentos do projeto
- Atributos das atividades;
- Lista de atividades;
- Registro de premissas;
- Lista de marcos
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e técnicas
- Método do diagrama de precedência;
- Integração e determinação de dependência;
- Antecipações e esperas;
- Sistemas de informações de gerenciamento de projeto.
Saídas
- Diagrama de rede do cronograma do projeto;
- Atualizações de documentos do projeto
- Atributos das atividades;
- Lista de atividades;
- Registro de premissas;
- Lista de marcos.
6.4 Estimar a duração das atividades
Estimar a duração das atividades é um dos aspectos mais difíceis e complexos do planejamento de um projeto. Assim, procuramos explorar ao máximo as etapas necessárias para que uma boa estimativa de duração de atividades possa ser realizada.
Mas é importante lembrar que se trata de uma estimativa e nunca de uma certeza absoluta. Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração adequada de uma estimativa:
- Ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto;
- A competência e a produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de aprendizagem.
A tentativa é de responder à clássica pergunta “quanto tempo demora?” com maior nível de precisão possível, pois certeza absoluta não exite.
Para muitas pessoas, estimar duração de atividades de projeto é o mesmo que estimar atividades operacionais que fazem parte do nosso dia a dia.
Os projetos são exclusivos por definição, então muitas vezes estaremos lidando com coisas de certa forma inéditas, sem uma experiência prévia.
Após estimar a duração das atividades é de fundamental importância a aplicação do Método do Caminho Crítico. Este é o caminho do cronograma com folga zero e que deve ter uma atenção especial do Gerente de Projetos.
Entradas
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do escopo;
- Linha base do escopo;
- Documentos do projeto
- Lista de atividades;
- Registro de premissas;
- Registro das lições aprendidas;
- Lista de marcos;
- Designações da equipe do projeto;
- Estrutura analítica de recursos;
- Calendário dos recursos;
- Requisitos dos recursos;
- Central de Downloads;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e Técnicas
- Opinião especializada;
- Estimativa análoga;
- Estimativa paramétrica;
- Estimativa de três pontos;
- Estimativa “bottom-up”;
- Análise de dados
- Análise de alternativas;
- Análise de reservas;
- Tomada de decisões;
- Reuniões.
Saídas
- Estimativas de duração;
- Bases das estimativas;
- Atualização de documentos do projeto
- Atributos das atividades;
- Registro de premissas;
- Registro das lições aprendidas.
6.5 Desenvolver o cronograma
para muitas pessoas, gerenciamento de projetos é sinônimo de elaboração de cronograma. Apesar de ele ser a “cara do projeto”, ressaltamos novamente que gerenciar projetos é muito mais do que isso.
É fato que o preparo do cronograma proporciona a base para muitas das funções importantes que são parte do processo de gerenciamento de projetos, mas sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não teríamos uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa.
Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do empreendimento são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos.
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade, é uma combinação de arte e ciência.
A ciência está em determinar no diagrama de rede do projeto onde está o caminho crítico, quanto de folga existe nas atividades não críticas, na definição dos períodos de trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso individualizado etc.
No entanto, outros fatores importantes também devem ser considerados, envolvendo a questão das restrições de datas impostas tais como: “determinada atividade só poderá ser iniciada a partir da segunda quinzena de maio e também o nivelamento (ajuste) dos recursos utilizados nos projetos.
Entradas
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma;
- Linha base de escopo;
- Documentos do projeto
- Atributos das atividades;
- Lista de atividades;
- Registro de premissas;
- Bases das estimativas;
- Estimativas de duração
- Registro das lições aprendidas;
- Lista de marcos;
- Diagrama de rede do cronograma do projeto;
- Designações da equipe do projeto;
- Calendários dos recursos;
- Requisitos de recursos;
- Registro dos riscos;
- Acordos;
- Fatores ambientais da empresa;
- Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
- Análise de rede do cronograma;
- Método do caminho crítico;
- Otimização de recursos;
- Análise de dados
- Análise de cenário “e-se”;
- Simulação;
- Antecipações e espera;
- Compressão do cronograma;
- Sistemas de informações de gerenciamento de projetos;
- Planejamento ágil de grandes entregas.
Saídas
- Linha base do cronograma;
- Cronograma do projeto;
- Calendários do projeto;
- Solicitações de mudança;
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma;
- Linha base de custos;
- Atualizações de documentos do projeto
- Atributos das atividades;
- Registro de premissas;
- Estimativas de duração;
- Registro de lições aprendidas;
- Requisitos dos recursos;
- Registro dos riscos.
6.6 Controlar o cronograma
Após a criação do cronograma, entramos efetivamente na fase de execução e controle do projeto e é importante registrar aqui que um dos problemas mais comuns em todos os projetos é, justamente, a fase de controle, ou a sua ausência.
O controle de prazos pode ser visto como um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto e se esses desvios estão dentro das margens estabelecidas.
Esse processo deve se estender com os diversos níveis das estruturas de análise dos projetos, considerando os pacotes de trabalho, a estrutura analítica organizacional e a estrutura de custos, visando minimizar os efeitos negativos das possíveis variações no resultado do projeto, a tempo de os gestores desenvolverem ações necessárias
Entradas
- Plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma;
- Linha de base do cronograma;
- Linha de base do escopo;
- Linha de base de medição de desempenho;
- Documentos do projeto
- Registro de lições aprendidas;
- Calendários do projeto;
- Cronograma do projeto;
- Calendários dos recursos;
- Dados do cronograma;
- Dados de desempenho do trabalho;
- Ativos de processos organizacionais.
Ferramentas e técnicas
- Análise de dados
- Análise do valor agregado;
- Gráfico de evolução regressiva (burndown) de iteração;
- Análises de desempenho;
- Análise de tendências;
- Análise de variação;
- Análise de cenário “e-se”;
- Método do caminho crítico;
- Sistemas de informações de gerenciamento de projetos;
- Otimização de recursos;
- Antecipações e espera;
- Compressão do cronograma;
Saídas
- Informações sobre o desempenho do trabalho;
- Previsões do cronograma;
- Solicitações de mudança;
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
- Plano de gerenciamento do cronograma;
- Linha de base do cronograma;
- Linha de base dos custos;
- Linha de base da medição do desempenho;
- Atualizações de documentos do projeto
- Registro de premissas;
- Bases das estimativas;
- Registro de lições aprendidas;
- Cronograma do projeto;
- Calendários dos recursos;
- Registro dos riscos;
- Dados do cronograma.
Certificação PMP
Está estudando para a prova de Certificação PMP? Pratique então acessando nosso Simulado Área de Conhecimento Integração com 20 questões e respostas.
Conclusão
Enfrentamos diariamente diversos paradoxos no gerenciamento de projetos.
Temos menos recursos e temos que fazer mais atividades, ser mais produtivos, mas ao mesmo tempo economizar e manter a qualidade do produto a ser entregue.
É preciso entregar todo o escopo combinado dentro do prazo especificado ou antes. Para tanto, é preciso planejar. Reclamamos que não temos tempo para um correto planejamento, mas acabamos tendo tempo para corrigir caso seja necessário.
Cabe agora cada de um de nós realizarmos uma reflexão sobre a forma como planejamos, controlamos e gerenciamos o tempo em seus projetos.
Mesmo sabendo que muitas vezes o próprio tempo (ou a falta dele) pesa contra um planejamento mais estruturado, esperamos ter transmitido a ideia de que esse tipo de abordagem só tende a gerar vantagens e melhores resultados para o gerenciamento do projeto como um todo.
Referências
- Gerenciamento do tempo em projetos – Série FGV;
- PMI, Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK 6 ed., 2017.
