O Lean é um modelo de negócio importante para garantir o sucesso competitivo das empresas. Apesar disso, muitas organizações não conseguem sustentar um sucesso empresarial que se enraíze a partir dos esforços de implementação Lean. O principal problema que essas empresas precisam abordar é a necessidade de se tornar Lean, e ter Cultura e Gestão Lean, e não apenas implantar ferramentas Lean. O Livro Gerente Lean traz muito disso.
Assim, torna-se possível superar a mera utilização das ferramentas Lean no curto prazo, que não garantem o sucesso no futuro distante, e tornar os ganhos duradouros para constituir uma verdadeira transformação Lean.
O Gerente Lean” estabelece uma clara distinção entre dois estilos diferentes de gestão: a gestão tradicional e a Gestão Lean.
A primeira confia na gestão a partir dos sistemas, enquanto a segunda “Gestão Lean” se baseia na solução de problemas e não conformidades, melhoria contínua e crescimento sustentável da empresa.
História do Lean Manufacturing
Na segunda década do século XX, o modelo de produção em linha, criado por Henry Ford, funcionava muito bem, porém apenas para fabricação de produtos praticamente iguais.
Quando o mercado passou a demandar variedades de produtos, com especificações diferentes, o modelo passou a não atender tão bem.
Isso levou as indústrias a regredir no modelo de fabricação para produzir diferentes modelos de produtos, o que voltou a lotar o chão de fábrica com máquinas, aumentar o tempo de produção, os problemas e não conformidades e o estoque.
Em 1930, os executivos da Toyota analisaram essa situação e criaram um modelo que atendesse, tanto o fluxo de processos (que otimiza a produção), quanto a diversificação na produção (que atende a demanda do mercado).
Aí nasceu o Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing.
O foco principal do Lean Manufacturing é a Redução de Desperdícios e Melhoria Contínua, para que a indústria opere de forma enxuta, eficaz e eficiente e, deste modo, melhore a qualidade, aumente a produtividade e reduza tempo e custo, de modo a atender melhor as demandas e incrementar a rentabilidade.
Além desses benefícios diretos, abaixo mais uma série de benefícios adicionais obtidos pelas indústrias que utilizam Lean Manufacturing na prática:
Maior organização no local de trabalho
Com os processos melhores alinhados e com menos recursos em produção, o chão de fábrica torna-se mais organizado, seguro e limpo;
Redução de área/espaço físico
A organização resulta em um melhor aproveitamento do espaço, e o lean ainda contribui para redução nos estoques e inventários;
Aumento da produtividade
O melhor aproveitamento de recursos que são transformados em produto final resulta em redução de retoques e retrabalhos, o que contribui significativamente para a produtividade de operadores e máquinas;
Adequação dos recursos à demanda
A indústria que opera com excesso de capacidade é impactada por ociosidade e maiores custos com processos logísticos. Com lean, ela elimina excessos e desperdícios;
Redução do tempo do processo produtivo
A manufatura enxuta é mais eficiente, e utiliza menos recursos e processa menos materiais ao mesmo tempo, o que reduz o tempo de produção de cada lote;
Maior envolvimento dos operadores do processo
O trabalho do operador do chão de fábrica passa a ser melhor aproveitado e mais participativo, de modo a tornar toda a mão de obra mais estratégica.
Lições Aprendidas
No inicio do livro O Gerente Lean, durante os acontecimentos na vida de Ward (possível fechamento da fábrica), este fica completamente desolado e procura ajuda com o seu próprio CEO para que a empresa não feche.
O primeiro ensinamento para o Gerente Lean diz a respeito sobre CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR (veja bem, isto é muito diferente que o ‘Cliente tem sempre razão’!), do qual ele também estabelece os dogmas que devemos estar no chão de fábrica constantemente, controlar os processos para obter resultados e desenvolver um método de solução de problemas para todos na fábrica entre outros:
- Peças boas com qualidade, dentro do prazo, eliminando desperdícios e reduzindo custos de forma inteligente;
- Fazer pessoas antes de fazer peças;
- Fluxo nivelado, produção puxada, vsm, são ferramentas do Lean e são FÁCEIS de aplicar, pois são técnicas de resolução de problemas, nada mais. A questão fundamental é ATITUDE.
As pessoas têm de estar determinadas por seus clientes “internos e externos” em primeiro lugar e fanático por desenvolver pessoas.
4. A chave da operação Lean é gerenciar pessoas para desenvolver o conhecimento continuamente.
5. Os trabalhos são organizados (existem procedimentos, normas, avaliações e etc), mas a resolução de problemas e não conformidades não é organizada.
Por consequência qualquer problema é problema do outro. Assim as restrições de trabalho se tornam mais importante que servir o cliente.
6. Kaizen é problema da fábrica e não da corporação. Não é necessário um setor específico para isso, é necessário sim ensinar as pessoas resolverem seus próprios problemas e e não conformidades.
7. Somente os operadores que vivem e trabalham todos os dias nos processos podem compreender inteiramente como o processo funciona.
Eles têm a resposta para o seu problema e e não conformidades, e se eles não falaram é porque você não fez a pergunta certa.
8. Estamos errados metade das vezes. É necessário experimentar as coisas e tirar a prova de fogo.
Ser engenheiro à moda antiga, ou seja, testar na prática, no campo, no gemba e acompanhar.
9. Dados quase sempre não convencem. Fatos sim.
Todo Mundo Todo Dia
10. Qualidade é responsabilidade da produção, não do setor de qualidade.
11. Resultados x Controle
Aqui temos as principais orientações de como todos na fábrica devem ir ao Gemba, analisar os problemas e desenvolver uma organização de solução de problemas e não conformidades para todos na fábrica.
Lições Gerente Lean – Parte 1
1. Devemos olhar e analisar os defeitos e refugos (caixas vermelhas) todos os dias no mesmo horário. Ao contrário, a equipe não se sentirá comprometida a resolver os problemas por completo.
2. Antes de investimentos, Kaizen.
3. Kaizen ás vezes é feito pela alta gerencia para descobrir talentos.
4. Se fossemos bons o bastante nunca precisaríamos reinvestir dinheiro em processos existentes. Investimentos somente para produtos e instalações novas.
5. ‘5 Por quê’ para tudo. Temos que definir qual é o nosso verdadeiro problema
6. Saber o que não sabe já é metade do caminho.
7. Ciclo PDCA serve para testar hipóteses e resolver problemas: Plan, Do, Check e Adjust (melhor que Act).
8. Num plano de resolução de problemas (melhorias) devemos fazer de forma sustentável. Ou seja, ao resolver um problema não podemos criar outros.
9. Na curva de Pareto (Veja Diagrama de Pareto na Prática a equipe especializada (engenharia e manutenção) deve focar nos 80% que são os problemas e e não conformidades mais complexos. Os outros 20% (problemas menores mas em maior número) são os operadores que devem resolver sozinhos através da organização de resolução de problemas e e não conformidades.
10. A fábrica é como uma floresta que está cheio de gente e as brasas são os pequenos problemas e e não conformidades que podem virar incêndios.
A organização de resolução de problemas e e não conformidades, deve garantir as pessoas chamem o bombeiro antes que o fogo se alastre ou mais ainda.
Os próprios operadores podem apagar o fogo, jogando um copo com água e/ou evitando que a fonte da chama apareça novamente (veja Diagrama de Causa Raiz).
11. Para os operadores conhecerem os problemas e e não conformidades, devemos garantir a estabilidade básica do processo.
Que seria a equipe trabalhar sempre que possível com os mesmos produtos e os mesmos equipamento nas mesmas áreas. Interessante correlacionar equipamento x produto (peça) e determinar a equipe.
Uma equipe é formada em torno de 5 pessoas.
Lições Gerente Lean – Parte 2
12. Lean é um método de gestão. Lean é aprender fazendo, não há expertise em Lean apenas experiências.
13. Quanto a logística o primeiro passo definir localizações únicas fixas para cada referência.
14. Por o estoque no lugar certo, estabelecer o lead time, reduzir o lead, otimizar custos de manuseio e transporte.
15. Pedidos mais frequente, estocar. Menos frequentes, sob encomenda.
16. 5 a 10% das referências do estoque corresponde a 50% do volume.
17. A gerência de linha deve assumir seus problemas e e não conformidades, e ter uma oportunidade diária para discutir o que realmente está acontecendo.
18. Kaizen de 3 dias. Numa semana preparação, noutra evento.
19. Cada gerente de linha deve participar de 2 evento Kaizen ao ano. E todo operador ao menos de um.
20. Obsessões Lean Gerais:
- Um resolver problemas de qualidade;
- Dois reduzir inventário;
- Diminuir custo eliminando o desperdício que revelou fazendo o 1 e o 2.
21. Obsessões específicas Lean / Toyota
- Gerenciar locais de produção por meio de equipes estáveis de trabalhadores com múltiplas habilidades.
- Fazer tudo mundo se envolver com qualidade.
- Controle de processo JIT reduzindo o lead time.
- Reduzir desperdício
22. O empecilho maior na aprendizagem lean é que o gerente da fábrica tinha que aprender a coisa por ele mesmo.
23. O Segredo é não tentar fazer tudo sozinho. É preciso envolver todo mundo, todo dia, senão você fracassa.