Você já trabalhou em um projeto que começou muito bem, mas com o tempo perdeu o comprometimento sólido dos patrocinadores executivos? Se você está lutando pela atenção dos principais executivos e o projeto não tem uma direção, existe uma grande chance de que você não deveria estar fazendo isso. Esta mudança no compromisso dos executivos raramente é uma falha da equipe do projeto e normalmente representar uma mudança na direção. Em vez disso, ela representa uma reformulação das prioridades. Reformulação que vem através de um processo formal de Gestão de Portfólio.
Pode ser que o nosso projeto precise de uma reforma em seu escopo e suas prioridades, ou até mesmo ser cancelado.
A abordagem à qual me refiro é a Gestão de Portfólio. Uma abordagem para tomar decisões informadas é alinhar os projetos com os objetivos estratégicos da sua organização.
O Microsoft Project Server possui alguns recursos poderosos que auxiliam a Gestão de Portfólio permitindo a tomada de decisão em tempo real sejam tomadas com base em todos os tipos de critérios, incluindo a estratégia de negócios.
O que é a Gestão de Portfólio
Gestão do Portfólio significa que seguimos um processo formal para priorizar, selecionar e concordar nos projetos certos, com base em uma estratégia comercial.
Gerenciamento do Projeto significa que temos equipes para entregar esses projetos com sucesso.
Nem tudo é o que parece
Depois de trabalhar um tempo com portfólios passamos a achar que sabemos tudo sobre o Gestão de Portfólio.
Veja abaixo algumas das situações que você pode achar que domina, mas que merecem ainda muita atenção:
1. A classificação das prioridades não funciona
Por que classificar os projetos como 1 a 5, ou 1 a 10? Esses números são muito subjetivos. Mesmo que “1” signifique “prioridade máxima”, existem muitos outros detalhes necessários para apoiar essa decisão.
2. Os executivos são proprietários do portfólio
Os executivos precisam trabalhar juntos para decidir quais projetos serão patrocinados e precisam concordar e endossar as decisões.
As pessoas que realmente precisavam se envolver, me informar as prioridades e lidar com as sobreposições nunca conversavam umas com as outras.
3. Use as consultas
Faça muitas perguntas, sobre por que certos projetos têm certas prioridades. Se ninguém desafiar ninguém e o projeto de todos estiver na lista, não existe problema e eu posso garantir que não haverá recursos suficientes para entregar.
4. O portfólio está vivo
Não querendo dar uma de Frankenstein de Mary Shelley para cima de você, mas o fato é que as prioridades mudam.
Elas mudam porque temos novos gerentes, porque ocorreram mudanças no mercado ou qualquer outra coisa que você possa pensar.
Em intervalos de alguns meses, uma revisão formal do portfólio deve ocorrer para garantir a continuidade do alinhamento.
5. Não há problemas em cancelar projetos
É perfeitamente aceitável decidir que um projeto não vale mais a pena. Basta tomar a decisão, ser firme nela, agradecer a todos pelo trabalho e seguir adiante. Eu nunca conheci alguém que me dissesse:
Meu projeto é horrível, ninguém quer trabalhar nele e nossos patrocinadorefs já desistiram; mas poxa, eu adoro trabalhar horas infinitas neste elefante morto.
Acredite. Se o cancelamento do projeto se tornar aceitável através de um processo sólido e de decisões unânimes, as pessoas ficarão mais felizes com o trabalho delas.
O processo de Gestão de Portfólio
Nosso foco será aplicar a Gestão de Portfólio priorizando os projetos do Portfólio baseados nos Fatores Estratégicos, mas antes disso, vamos dar uma olhada rápida no processo genérico do portfólio.
No exemplo abaixo, começamos criando propostas de projetos (eu gosto de chamá-las de “Esboços de Projeto”, porque basicamente são espaços reservados neste ponto).
Após a inserção dessas propostas, pedimos a uma equipe experiente que crie os casos de negócio para cada projeto.
Com as nossas propostas de projetos criadas, a próxima etapa é alinhá-las com a estratégia de negócio, para que a nossa equipe executiva possa selecionar os projetos certos com base nos dados que recebemos.
Assim que os projetos são selecionados, os gerentes do projeto entram em ação e começam a entregá-los com suas equipes definidas.
Alinhamento Estratégico
O Microsoft Project Server permite priorizar os projetos com base em diferentes critérios.
Você pode começar com um sistema simples de numeração, até uma abordagem mais avançada e de valor agregado que é a otimização baseada no Fator Estratégico.
Este último é o foco do nosso artigo. Um fator estratégico é um dos objetivos críticos definidos pelos executivos sêniores.
Esses fatores devem ser criados com cuidado e cumprir os seguintes critérios:
- Serem fáceis de entender e ler, por qualquer pessoa;
- Serem mensuráveis;
- Eles são específicos o suficiente para medir o valor claramente?
Alguns exemplos práticos
Digamos que você trabalhe em uma companhia aérea com tarifas econômicas.
A sua equipe executiva reconhece que todas as companhias aéreas grandes estão se juntando e que as taxas cobradas pelas malas despachadas estão aumentando, assim como os problemas no atendimento ao cliente.
Esses executivos inteligentes observam que há uma oportunidade de crescer e conquistar os clientes frustrados, portanto eles criam um plano de vários anos, com alguns tópicos como estes:
- Aumentar a receita em 25%;
- Ser reconhecido como a empresa do setor que oferece o melhor atendimento ao cliente;
- Adicionar mais 50 aviões à nossa frota;
- Ser visto como um líder na adoção de novos regulamentos da FAA.
Os executivos declararam seus objetivos com clareza e concisão. Agora, você sabe sua direção e tem uma lista de fatores estratégicos para começar a análise do portfólio, certo?Talvez não.
Um erro comum de muitas empresas ao definir seus fatores estratégicos é pegar essa lista e usá-la como os Fatores Estratégicos.
Você deve estar se perguntando por que eu digo que isso não é bom o suficiente. Deixe-me explicar. Perdoe o trocadilho, mas esses tópicos são um pouco vagos na altitude de 10.000 m. Queremos cerca de 5 a 8 fatores.
Se houver um número baixo de fatores, tudo será priorizado de maneira semelhante.
Oito ou mais fatores tornam-se um excesso e eliminam as diferenças entre os vários projetos. Vamos ver como podemos relacionar esses tópicos de 10.000 m com uma série de fatores mensuráveis na altitude de 5.000 m.
Etapa 1 – Faça reuniões
Os executivos declararam seu plano de 5 anos com alguns objetivos específicos. Você precisa alinhar os projetos rapidamente com esses objetivos, definindo uma série de Fatores Estratégicos. Faça algumas reuniões para criar esses fatores.
Os executivos podem estar presentes, ou pode ser um grupo que se reporta para eles, que depois farão algumas recomendações – mas as reuniões são fundamentais.
Nessa reunião, você cria alguns fatores selecionados para cumprir cada objetivo.
Etapa 2: Reconhecer os itens –“obrigatórios”
Você percebeu que fomos um pouco leves na parte dos regulamentos da FAA.
Muitas companhias modernas, que estão atrasadas para modificar seus planos devido aos regulamentos da FAA, culpam os vários tipos de aviões que precisam para reajustar ou comprar peças especiais.
Outras empresas aéreas conseguem concluir suas mudanças em tempo record, porque toda a sua frota tem composição ou modelos iguais ou semelhantes.
A nossa companhia aérea falsa decidiu que uma vez que está criando uma nova frota e quer ser vista como líder no setor, precisa padronizar.
A FAA (Federal Aviation Association, ou Associação Federal de Aviação) é uma agência do governo dos EUA.
Se ela manda uma companhia aérea trocar seus cintos de segurança, a companhia simplesmente deve trocá-los. O nosso projeto de substituição dos cintos de segurança seria “Obrigatório”, o que significa que, mesmo que tivéssemos outros projetos, devemos fazer este.
Existem outros tipos de projetos que a nossa companhia aérea precisa fazer.
Para nos mantermos atualizados com as alterações na tecnologia do nosso site, precisamos atualizar para novos computadores de software.
Iremos reconhecer dois tipos de projetos que serão feitos, independentemente de sua classificação:
Etapa 3: Pese os fatores
Na Etapa 1, decidimos quais são os Fatores Estratégicos e pedimos aos nossos executivos para concordar ou discordar.
Digamos que todos concordamos que estes são os fatores:
Agora, todo mundo provavelmente está muito satisfeito consigo mesmo e concordando com tudo. Lembre-se do que eu disse anteriormente neste documento, de que os Fatores precisam ser Mensuráveis?
Na Etapa 3, medimos os fatores. É aqui que as pessoas começam talvez a perceber que seus projetos não serão selecionados, porque não estão alinhados.
Espere dar alguns passos para trás e fazer bastante política. Esse é um processo normal, mas pode ser difícil passar por ele; portanto, mantenha-se firme.
O Microsoft Project Server tem a capacidade de criar fatores estratégicos e pesá-los. Diretamente na ferramenta, você pode fazer tudo o que eu irei explicar.
Na verdade, muitos dos meus clientes inserem informações da ferramenta em tempo real, portanto eles podem ver o impacto de suas decisões.
Vamos começar.
Existem duas maneiras de pesar nossos fatores. Uma delas é simplesmente pesá-los manualmente para que somem 100%, conforme segue:
Etapa 3.1: Hierarquia Analítica
Outro método de pesagem suportado pelo Project Server é chamado de Processo de Hierarquia Analítica (ou AHP, sua sigla em inglês).
Esta é uma ferramenta muito poderosa para obter a pesagem, pedindo aos executivos que comparem cada fator com cada fator adicional; em seguida, o Project Server calcula a porcentagem com base nessas respostas.
O processo funciona da seguinte maneira: Você pega cada fator e pede aos executivos para dizerem se ele é mais ou é menos importante.
Aqui está um exemplo simples:
O objetivo do exercício é fazer os executivos pensarem em termos da importância de cada fator, com base nos méritos dos outros fatores.
No final desta iniciativa, o Project Server fornece uma série de ponderações que podem surpreender a você e a todo mundo.
Neste ponto, você pode dizer: Tudo bem, concordamos nisto; vamos manter este plano” ou então reajustar as pesagens.
A melhor prática recomendada é manter o que foi criado pela ferramenta, porque é baseado em conversas reais com as pessoas da sala que tomaram as decisões.
Basta garantir que exista uma documentação e comunicações de acompanhamento, para que as pessoas entendam de onde esses números vieram.
Etapa 4: Adicione medições aos fatores
Até agora, o exercício serviu para os executivos concordarem sobre o que é importante para eles, para podermos patrocinar e criar o escopo dos projetos certos.
Agora, é momento de chegar a um ponto em que as equipes do projeto também tenham algo que possam usar.
Digamos que concluída a Etapa 3, chegamos aos seguintes Fatores e Pesagens:
Neste ponto, poderíamos pedir às equipes para alinhar suas propostas e seus projetos em andamento com esses fatores.
O problema que enfrentamos é medir se esses projetos estão bem alinhados. Se todos os projetos estiverem alinhados a Introduzir novos produtos de alto nível, quais iremos escolher?
O Microsoft Project Server permite definir as medições do alinhamento de um projeto a qualquer um dos fatores estratégicos. Nossos executivos ainda não o fizeram. Precisamos pedir ajuda a eles para obter boas medições com a ferramenta.
Para isso, definimos algumas opções que as equipes do projeto podem escolher:
Como você pôde ver acima, colocamos algumas medições que articulam claramente o que os executivos esperam, se os projetos forem alinhados com os fatores.
Na verdade, existem mais de três entradas mensuráveis que podem ser associadas a cada fator, mas eu adicionei estas apenas para manter a simplicidade.
Etapa 5: Alinhando projetos com os Fatores Estratégicos
Esta etapa encerra os objetivos finais que definimos no início deste documento, mas certamente não é a última etapa. Eu darei alguns detalhes adicionais na seção Pensamentos Finais.
Até agora, nos reunimos com os executivos para definir um conjunto gerenciável de Fatores Estratégicos.
Pesamos esses fatores usando o método AHP e depois definimos algumas métricas claras às quais os projetos devem se alinhar.
Também discutimos o fato de que alguns projetos, como os regulamentares ou de sustentação, podem não precisar desse nível de alinhamento, mas ainda devem estar no portfólio como projetos “obrigatórios”.
Antes de fazermos uma análise e o Gestão de Portfólio, as equipes do projeto ainda precisam realizar uma tarefa.
Independente de um projeto já ser patrocinado ou apenas uma ideia a ser considerada, todos podem ser inseridos no Microsoft Project Server.
Então, as equipes associam seus projetos a esses fatores, incluindo as medições que elas definiram.
Essa é uma página simples de um site, que pode ser facilmente preenchida.
As equipes precisam se reunir e compartilhar seus resultados com os patrocinadores, para garantir que alinharam seus projetos adequadamente.
Conclusão
Para um Gestão de Portfólio eficiente a utilização do Microsoft Project Server tem algumas capacidades muito poderosas para ajudá-lo a priorizar, selecionar ou até mesmo cancelar os projetos com mais eficiência.
Este documento não cobre todo o processo do Gestão de Portfólio, mas basta dizer que ele é muito poderoso, permitindo decisões em tempo real.
O Planejamento Estratégico na prática – Diferenciação frente a concorrência é apenas um componente da seleção e análise de projetos.
Você também pode capturar outros dados como o custo vitalício do projeto, o valor líquido presente, os orçamentos e planos de recursos, para que possa examinar a complexidade da entrega de um projeto.
Voltando ao exemplo da companhia aérea, um projeto pode retornar um valor significativo com base nos fatores estratégicos que utilizam muitos recursos ou demoram demais e nos quais o retorno do investimento pode ser uma questão.
Só porque ele está alinhado, não significa que temos que fazê-lo. Lembre-se disso.
O Microsoft Project Server não informa simplesmente: “Aqui está um conjunto de projetos e você tem um portfólio”.
Na verdade, você pode criar muitos portfólios e cenários “e se”, que envolvem vários itens (como o risco ou o custo) na consideração.
Você pode ter um portfólio bloqueado que representa o trabalho que será concluído no ano corrente, e alguns portfólios operacionais para os próximos anos.
Referências
- Raymond, Bill, Microsoft Project MVP & VP Solutions, Pcubed
Alinhando os projetos com fatores estratégicos.
