A Linha de Base do projeto é o conjunto de objetivos do projeto e os planos para sua consecução de modo a entregar benefícios específicos à organização que o autorizou. A Linha de Base é utilizada como referência para as comparações entre o planejado e o realizado ao longo do desenrolar do projeto. O acompanhamento da execução destes planos é responsabilidade do gerente do projeto e da sua equipe.
Em datas pré-definidas o GP deve apresentar aos executivos (patrocinador e diretoria entre outras partes intervenientes) a situação do projeto. Entre outras, a apresentação contém informações como:
- Progresso do projeto;
- Evolução prevista;
- Riscos;
- Desvios;
- Solicitações;
- Comentários.
Progresso do projeto
Também conhecido como Progresso Físico, informa quanto do escopo já foi executado. É normalmente informado na forma de Percentual Completo do escopo até a data da apresentação.
Além do “% Completo”, o gerente exibe a situação atual dos custos e prazos e sua comparação aos valores planejados para aquele instante (Linha de Base) e explica as razões de desvios ocorridos.
Provê, ainda, informações sobre as dificuldades enfrentadas, riscos materializados, mudanças no ambiente, condição da equipe, etc.
Evolução prevista
Este comunica a visão do GP sobre como se comportará o projeto no tempo que resta até sua conclusão, que riscos podem ocorrer, como devem evoluir os custos e prazos, como os desvios influenciarão essas variáveis e que valores se estima atingir – em custo e prazo – ao final do projeto.
Riscos
O importante aqui é um balanço dos riscos identificados no plano do projeto e uma reavaliação de suas probabilidades, impactos e respostas, além de análise para descoberta de potenciais novos riscos e estratégias para lidar com eles.
Desvios
Aqui o GP discorre sobre o histórico de desvios ocorridos, quem foram os solicitantes, quem aprovou cada solicitação, partes intervenientes afetadas, efeitos no cliente e a eventual necessidade de validação de nova linha de base do projeto (Linha de Base).
Solicitações
Neste o GP busca o apoio dos executivos em situações além de seu controle ou responsabilidade.
Comentários
Finalmente, aqui o GP faz uma narrativa de como vê o projeto e responde às perguntas e colocações dos executivos.
Linha de base inicial
Neste artigo trataremos dos itens 1. e 2. Especificamente, analisaremos o “% Completo” e as Estimativas Para Terminar (EPT) e seu emprego no cálculo de projeções de custos e prazos para o término do projeto.
Na época do planejamento do projeto estabelecem-se as atividades a serem executadas:
- Seus produtos;
- Suas relações de precedência;
- Os recursos necessários;
- O custo e o prazo de execução de cada uma delas.
Com as relações de precedência e os prazos constrói-se o cronograma do projeto definindo-se a linha de base inicial do projeto.
O custo das atividades e o cronograma são combinados para produzir o orçamento distribuído no tempo. Para efeito de planejamento, normalmente, se pressupõe que a distribuição do custo pelo prazo de cada atividade será linear e crescente com a execução.
Além disso, é suposto, na falta de melhores informações, que a cada ponto percentual de progresso físico da atividade, o prazo e o custo envolvidos progridem na mesma proporção.
Com o orçamento distribuído no tempo, processos disciplinados de acompanhamento da evolução das atividades e de coleta de informações periódicas possibilitam ao GP a utilização das técnicas:
- Gerenciamento do Valor Agregado (GVA);
- Prazo Agregado (PA);
- Duração Agregada (GDA)
Todas permitem desenvolver seus relatórios de desempenho em cada Data de Status (DS) do projeto, bem como avaliar sua evolução pela análise comparativa dos resultados alcançados em cada data de status.
Estas técnicas permitem que se obtenha uma visão clara da situação do projeto em termos de seu custo e prazo em cada DS. Além delas é comum a utilização de softwares específicos (ProTrack, Spider, MS Project, Primavera entre outros) que auxiliam na visualização da marcha do projeto para a consecução de seus objetivos e entrega de benefícios à organização.
Boa parte desses softwares oferece alguma forma de acompanhamento do progresso por meio dos indicadores de custo e prazo do GVA.
Raros são os que oferecem o acompanhamento do cronograma pelo PA e nenhum oferece a técnica do GDA.
Durante a coleta de dados reais surgem casos que põem em questão a premissa utilizada na criação do orçamento distribuído: não há a relação linear entre o progresso físico e os incrementos do custo e do prazo, nem tampouco seu crescimento permanece linear.
Assim, embora o progresso físico esteja em, por exemplo, 20% completo, o custo pode estar em 30% e o prazo em 15% ou em outros valores.
As técnicas mencionadas (GVA, PA e GDA) podem identificar a situação consolidada do estado do custo e do prazo reais em relação ao plano.
Elas podem gerar indicadores e índices de desempenho que serão usados para produzir relatórios de status e projeções para o projeto.
As projeções, geralmente, partem do pressuposto que o futuro repetirá o passado dentro de hipóteses específicas propostas por cada uma das técnicas abordadas.
A experiência
Nossa experiência na análise post mortem de diversos projetos reais é que os indicadores dessas técnicas são, em geral, confiáveis e capazes de indicar, dentro de margens razoáveis, os valores finais do custo e do prazo dos projetos a partir da linha de base definida inicialmente. Pretende-se aqui explicar como são feitas estas projeções pela utilização das EPTs.
Na falta de EPTs o GP recorre aos procedimentos de produção de Estimativas No Término (ENT) pela simples divisão do Orçamento No Término (ONT) pelo Índice de Desempenho em Custo (da técnica do GVA) e da Duração Planejada (DP) do projeto pelo Índice de Desempenho em Prazo da técnica selecionada (PA ou GDA).
Referências utilizadas na comunidade de projetos exploram a possibilidade de modificar:
- O Índice de desempenho em custo (IDC) da técnica Valor Agregado;
- O Índice de desempenho em prazo (IDP(t)) da técnica Prazo Agregado;
- O Índice de desempenho em duração (IDD) da técnica Duração Agregada
Tudo mediante a utilização de Fatores de Desempenho (FD) e sugerem diversas possibilidades. Porém não está no escopo deste artigo abordar o uso de FDs.
Uma alternativa às projeções de ENTs para Custo e Prazo, baseadas em índices de desempenho das diferentes técnicas, seria a utilização das EPTs correspondentes e a geração de ENTs pela aplicação, pura e simples das fórmulas:
- ENTc – Estimativa No Término para custo
- CR – Custo Real na data de coleta de informações (DS)
- EPTc – Estimativa Para Terminar do custo
- ENTp – Estimativa No Término para prazo
- TR – Tempo Real momento em que foram coletadas as informações
- EPTp – Estimativa Para Terminar para o prazo.
Possibilidades
O Gerente de Projetos teria então duas possibilidades:
- Em conjunto com a equipe, estabelecer as EPTs para o projeto: uma EPT consolidada para o custo e outra para o prazo do projeto;
- Solicitar aos responsáveis por cada atividade (especialmente as em execução) as EPTs para suas atividades e refletir estas estimativas no nível do projeto.
A possibilidade 1
É simples de utilizar na geração das ENTs para o projeto, porém mais imprecisa por não conter as percepções dos diretamente envolvidos com as atividades em execução.
Possibilidade 2
É mais complexa pois requer que os valores das EPTs das atividades sejam processados para compor a ENT do projeto. O processo de composição não é muito difícil de entender, mas pode carecer de pelo menos uma planilha eletrônica ou software especializado.
O processo de composição das EPTs usa o cálculo de valor agregado consolidado do projeto para a data de status em questão.
Para efeito do Valor Agregado será necessário determinar, para as atividades em execução, a porção do valor planejado realizado de cada uma que deve ser considerado como o Valor Agregado da atividade na data de status.
Depois deve-se somar estes valores com os valores agregados das atividades já concluídas e, com isso, gerar o VA do projeto.
Com o VA na mão é possível calcular o IDC do projeto na data de status e usá-lo na fórmula “ENTc = ONT/IDC” ou utilizar o VA diretamente na fórmula “ENTc = CR + (ONT – VA)” para obter o ENTc. A partir do VA pode-se determinar o PA e com ele usar a fórmula “ENTp = TR + (DP – PA)”.
Caso se decida utilizar a técnica da Duração Agregada o processo para determinar a DA é similar ao do cálculo do PA.
O gráfico
O diagrama abaixo, em que a linha vermelha representa a evolução no tempo do VA de uma atividade genérica, pretende demonstrar o processo para a determinação do VA quando a EPTp estende o fim da atividade além da data planejada para seu término; tudo definido a partir da linha de base inicial do projeto.
Após analisar o gráfico acima, as perguntas seriam: Onde está a EPTc?
Por que ela não aparece no diagrama? Qual sua utilidade? Ocorre que o diagrama acima visa explicar como se determina o VA, quando existe uma estimativa de prazo para o fim da atividade.
Para efeito de determinação do VA o custo real e suas estimativas não têm nenhuma influência pois o VA depende apenas do valor planejado e do momento em que as atividades terminam, e assim agregam todo o valor planejado.
O gráfico demonstra como fazer uma interpolação para gerar o VA de cada período entre datas de status.
A EPTc é usada no contexto do gerenciamento de projetos para indicar a provável evolução dos custos das atividades e pode servir para o GP iniciar ações de recuperação dos custos do projeto (corte de despesas, aumento da eficiência da equipe, análises de perdas, negociações com fornecedores etc.)
Interessante notar que há que se tomar cuidado com a forma de calcular a ENTc do projeto. Suponha-se que seja necessário decidir que fórmula utilizar dentre as duas abaixo*:
- ENTc = ONT / IDC
- ENTc = CR + (ONT – VA)
A fórmula em “a.”, conhecida como independente, pressupõe que o IDC calculado para o período corrente se repetirá no restante do projeto.
Mas, e se o custo no período em que o IDC foi calculado tiver sofrido uma variação atípica (variação que não se repetirá no restante do projeto), neste caso, o IDC (VA/CR) seria distorcido pela variação atípica e afetaria a ENT pelo restante do projeto.
Já na fórmula em “b.”, em que se assume que a diferença entre o ONT e o VA é um bom valor para a EPT, como o VA não é afetado pelo custo, o impacto de uma variação atípica não terá efeito no restante do projeto.
Variação atípica é, por exemplo, o custo do conserto de equipamento que quebrou por acidente. Variação típica seria o aumento do custo de pessoal por acerto de negociação salarial.
Conclusão
No seminário que conduziremos no SINDUSCON-SP, promovido pela Revista MundoPM, nos dias 20 e 21 de julho (mais detalhes em: http://goo.gl/cDNUY3) debateremos este assunto durante as apresentações das técnicas do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), Prazo Agregado (PA) e Gerenciamento da Duração Agregada (GVA).
No seminário apresentaremos um modelo para a geração automática dos diversos indicadores das técnicas e demonstraremos sua aplicação em projetos reais.
