Método Corrente Critica

Teoria das Restrições e Corrente Crítica

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Teoria das Restrições e Corrente Crítica

 

gp4us - PM TOTAL

 

O objetivo desse post é pesquisar, analisar e discutir o do Método da Cadeia Crítica (ou Corrente Crítica) para o planejamento e controle do tempo em projetos. A partir de pesquisa realizada na internet, PMBOK e no conteúdo presentado no curso, apresentarei um resumo da metodologia, as vantagens e desvantagens do Método da Cadeia Crítica, identificando os processos que devem existir na organização para apoiar o uso efetivo desse método.

Introdução

 

O PMBOK define o Método da Corrente Crítica da seguinte forma:

A Corrente Crítica é uma técnica de análise da rede de atividades, que modifica o cronograma do projeto para levar em consideração a limitação de recursos. A Corrente Crítica combina abordagens determinísticas e probabilísticas. O método da Corrente Crítica adiciona atividades pulmão (buffer activities), ao cronograma.

Estas atividades pulmão não são atividades de trabalho e, portanto, não fazem parte do âmbito / escopo do projeto. Desta forma os planejadores do projeto podem focar-se no cálculo das atividades de trabalho, sem terem de preocupar-se em incluir em cada uma delas, tempo para imprevistos. Isto é, a duração das atividades de trabalho passa a ser calculada com base na melhor estimativa para realizar.

Por outro lado, uma vez que já estão contidas no plano atividades de pulmão, para fazer face a contingências, as atividades de trabalho são programadas de acordo com suas datas mais tarde, de início e de término. Consequentemente, em vez de gerir a folga total dos caminhos do diagrama de rede, o método da Corrente Crítica concentra-se na gestão das durações das atividades pulmão e nos recursos afetos às atividades de trabalho planejadas.

O Método da Corrente Crítica (ou da Cadeia Crítica) é um método alternativo ao Método do Caminho Crítico (CPM), que modifica o calendário do projeto de maneira a considerar as limitações de recursos. Essa metodologia é baseada na Teoria das Restrições, apresentada no livro A Meta (The Goal), também de autoria de Goldratt, e publicado em 1984.

Esta metodologia se propõe a reduzir a duração total dos projetos através da remoção das margens de segurança adicionadas individualmente em cada tarefa. Parte da segurança retirada é devolvida ao cronograma através de buffers, destinados a absorver possíveis atrasos nas tarefas, protegendo assim o prazo final do projeto.  A Corrente Crítica é uma metodologia para planejamento, execução e gerenciamento de projetos, desenvolvida em 1997 por Eliyahu M. Goldratt. O objetivo desta metodologia é reduzir a duração total de projetos e facilitar o gerenciamento e priorização de tarefas.” (Péres Júnior, Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica).

O método da Corrente Crítica tem como base a dependência das atividades, limitação dos recursos e margem de contingência (pulmão ou buffers). A sequência de construção das cadeias, segundo o PMBOK – Project Management Body of Knowledge – é a seguinte:

Conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo Projet Managament Institute (PMI) e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.

  1. Identificar todas as atividades e dependências;
  2. Construir um diagrama de rede do cronograma;
  3. Definir restrições;
  4. Determinar o caminho crítico;
  5. Determine buffers ou pulmões;
  6. Aplicar a disponibilidade de recursos.

O método adiciona pulmões de duração, que são atividades sem trabalho para gerenciar incertezas. São três tipos de pulmão:

  • Buffer de projeto: incluído no final da Corrente Crítica para proteger a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da Corrente Crítica;
  • Buffer adicionais ou de alimentação: inserido em ponto que uma cadeia de tarefas dependentes fora da Corrente Crítica para proteger a própria contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação;
  • Buffers de recursos: inserido antes de uma atividade da Corrente Crítica, onde é exigido um recurso crítico.

É necessário ressaltar que os buffers não devem ser confundidos com as tradicionais folgas (CPM), pois estas existem em caminhos não críticos de uma rede. Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec, no trabalho Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica, www.techoje.com.br, ilustra o método com o exemplo a seguir:

O Método da Corrente Crítica

 

Considere a figura abaixo, que representa o cronograma inicial para um projeto hipotético, com nove tarefas. Acima de cada tarefa é mostrado o recurso responsável por sua execução. A duração, em dias, é exibida dentro do retângulo representando a tarefa.

 

Cronograma InicialA seguir, ilustraremos o método da Corrente Crítica, através de alterações sucessivas neste cronograma de exemplo.

Remover a Proteção das Tarefas

 

Primeiramente, analisaremos as estimativas de duração contidas no cronograma da Ilustração 1. Suponhamos que o gerente deste projeto tenha pedido ao recurso Carlos uma estimativa para a duração da Tarefa 4. Carlos é muito organizado e registrou, em projetos passados, quanto tempo ele levou para executar tarefas semelhantes à Tarefa 4. Ele então obteve os resultados mostrados na Ilustração 2. Esta figura mostra, por exemplo, que em 10 % das vezes, esta tarefa levou 10 dias.

 

gp4us - Duração das TarefasCalculando a probabilidade acumulada obtemos a imagem abaixo.

gp4us - Probabilidade AcumuladaEsta figura mostra que, em 50% das vezes, a tarefa gastou menos do que 10 dias. Já em 90% das vezes, a tarefa gastou menos do que 20 dias. Considerando somente estes dois valores (10 e 20 dias), qual deles Carlos fornecerá como estimativa para a duração da tarefa neste novo projeto? No gerenciamento tradicional, esta estimativa representa um compromisso, portanto, Carlos deseja um razoável nível de segurança.

Assim, ele certamente dirá que levará 20 dias para realizar a tarefa, muito embora saiba que em 50% das vezes ele conseguiu realizar tarefas similares em apenas 10 dias. Carlos adicionou uma margem de segurança na sua estimativa.

O método da Corrente Crítica assume que estimativas individuais normalmente possuem uma margem de segurança. A presença destas margens de segurança em cada tarefa contribui para o aumento do prazo total do projeto. Como regra geral, é possível assumir que metade da duração de cada tarefa é devida à margem de segurança obtida, embora isto possa não ser verdade para todos os tipos de projeto. A Ilustração 4 mostra nosso cronograma inicial, com as margens de segurança representadas em verde. gp4us - Cronograma AlteradoO primeiro passo então é remover estas margens de segurança, diminuindo a duração de cada tarefa. O objetivo aqui é que cada tarefa possua uma estimativa que tenha 50% de chance de ser cumprida individualmente. Isto pode significar uma redução maior ou menor na estimativa original, dependendo do quanto de segurança estava embutido neste valor inicial. 

gp4us - Margens Segurança

Identificando a Corrente Crítica

 

Depois de removidas as margens de segurança, é necessário identificar a Corrente Crítica. A Corrente Crítica é a mais longa cadeia de tarefas dependentes do projeto. O que difere a Corrente Crítica do Caminho Crítico é que a primeira considera explicitamente, além das dependências entre tarefas, também as dependências relacionadas a recursos. Então, para identificar a Corrente Crítica, inicialmente é feito o nivelamento de recursos, como na Ilustração 6, onde a super-alocação do recurso Maria foi solucionada.

gp4us - Nivelametno de RecursosA partir do cronograma nivelado, podemos identificar a Corrente Crítica, considerando tanto as dependências entre as tarefas quanto as dependências introduzidas devido ao uso de recursos. A Ilustração 7 mostra, em vermelho, a Corrente Crítica.

 

gp4us - Identificação da Corrente Crítica

Utilizando o Término Mais Cedo

 

Ao contrário de outras metodologias de gerenciamento, que indicam o uso do Início mais cedo das tarefas (Early Start), o método da Corrente Crítica prega o uso do Término mais tarde (Late Finish). Assim, as tarefas que não pertencem à Corrente Crítica são deslocadas para a sua data de término mais tarde.

 

gp4us - Data de Término Mais TardeO uso da data de término mais tarde é justificado da seguinte forma:  

  • Os custos ocorrem mais tarde, o que é bom para o fluxo de caixa.
  • O impacto de mudanças em trabalhos já realizados é minimizado.
  • O projeto se inicia de maneira mais tranquila, sem muitas atividades paralelas e facilitando ajustes.
  • Não há tempo de sobra nas atividades, o que poderia encorajar o desperdício de tempo.

Acrescentar Buffers de Proteção

 

Como foi demonstrado, as atividades do cronograma obtido pelo método da Corrente Crítica não possuem as margens de segurança normalmente acrescentadas a cada estimativa individual. No entanto, retirar completamente estas margens de segurança seria muito arriscado, pois levaria o cronograma a fornecer um prazo irreal em muitas ocasiões.

A Corrente Crítica propõe uma forma de manter um alto nível de segurança, ao mesmo tempo em que minimiza o impacto de durações individuais infladas. Este objetivo é alcançado pela transferência das margens de segurança presentes em cada tarefa para “buffers”, destinados a proteger o projeto de possíveis atrasos nas tarefas. Estes buffers absorvem o impacto das tarefas que não são executadas no tempo previsto, permitindo que a data final do projeto não se altere.

A imagem abaixo apresenta os buffers adicionados ao nosso cronograma de exemplo. 

gp4us - Buffers de ProteçãoO buffer mais importante é o Buffer do projeto, que é colocado depois da última tarefa da Corrente Crítica.

Existem algumas formas de se calcular o tamanho do buffer, mas a mais simples é considerar que ele terá a metade do total das margens de segurança removidas do caminho que ele protege. No nosso exemplo, o Buffer do projeto possui 25 dias (50/2), pois foi retirado da Corrente Crítica um total de 50 dias (10 + 10 + 10 + 10 + 10) relativos às margens de segurança de cada tarefa.

A data de término planejada para o projeto passa a ser então a data de término da última tarefa da Corrente Crítica mais o tamanho do Buffer do projeto. Assim, nosso projeto está planejado para durar 75 dias. O cronograma inicial (Ilustração 1), depois do nivelamento de recursos, possuiria uma duração de 100 dias. O método da Corrente Crítica propiciou então uma diminuição de 25% na duração planejada. Esta é a redução típica conseguida com a aplicação deste método, se comparado ao método tradicional.

Além do Buffer do projeto, são acrescentados também buffers adicionais (buffers de alimentação – feeding buffers), destinados a proteger os caminhos que alimentam a Corrente Crítica. Assim como no Buffer do projeto, o tamanho dos buffers de alimentação é calculado como a metade da segurança retirada do caminho.

Monitorar

 

O monitoramento de projetos de acordo com a Corrente Crítica é feito através da verificação contínua da situação dos buffers. A tabela abaixo mostra a utilização do Buffer do projeto pelas tarefas da Corrente Crítica, ao longo do tempo.

  gp4us - Tabela Buffer do Projeto  

A Tarefa 1 estava planejada em 10 dias. No entanto, ela foi realizada em 11 dias. Ou seja, este 1 dia foi retirado do Buffer do projeto. Desta forma, o Buffer do projeto sofreu uma utilização de 4% (1/25). Logo em seguida, a Tarefa 2 também sofreu atraso, de 11 dias. A utilização do buffer passou então para 48% (12/25).

gp4us - Monitoramento do BufferA figura abaixo mostra um gráfico típico de monitoramento de buffer, com os dados da Tabela 1.    

Observe que para determinar o status do projeto, é sempre necessário comparar o % de penetração no Buffer do projeto com o % concluído da Corrente Crítica. À medida que o projeto vai sendo executado, é normal que o % de utilização do buffer aumente.

Assim, o gráfico de monitoramento do buffer é dividido em três áreas (uma divisão típica é mostrada na Ilustração 10). A área verde indica uma situação de tranquilidade para o projeto. A área amarela indica uma situação de alerta, onde ações corretivas devem ser planejadas. Já a área vermelha indica que devem ser tomadas medidas imediatas para corrigir os problemas que estão impedindo o bom andamento do projeto.  

Vantagens e Desvantagens

 

Segundo Marcelo de Souza Baltar e Rodrigo Souza Costa Pereira, Pós-graduados em Gestão de Projetos pelo Ietec (2015, “Corrente Crítica em Gerenciamento de Projetos”, www.techoje.com.br:

É fato que as organizações cada vez mais vêm sendo forçadas a otimizar processos, minimizar custos e maximizar produtividade, sob pena de não sobreviver no competitivo mercado globalizado. Conseguir avanços significativos em períodos de tempo inferiores àqueles obtidos pelos concorrentes pode significar, para uma empresa, a diferença entre sobreviver ou perecer no mundo dos negócios.

Mas, se considerarmos a margem de segurança que os profissionais de projeto normalmente embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos a que os mesmos são submetidos ? São várias as causas, mas destacamos entre elas:

  • A Síndrome do Estudante: É característico da natureza humana esperar que uma tarefa se torne realmente urgente para se tomar a decisão de realizá-la, ou seja, deixa-se tudo para a última hora.
  • Lei de Parkinson: O Trabalho tende a se expandir para preencher todo o tempo que temos disponível para realizá-lo. Mesmo que o terminemos antes do prazo, gastamos todo o tempo restante para “finalizá-lo completamente”.
  • Multitarefa: A Multitarefa ocorre na maioria dos projetos existentes, principalmente em ambientes multi-projetos. Ela será nociva quando: (1) as alocações não houverem sido planejadas adequadamente e (2) não houver o estabelecimento claro de prioridades e sequência de trabalho para orientação do recurso.

Essa abordagem é baseada na avaliação da sequência de atividades críticas, restritas às dependências físicas e disponibilidade de recursos, bem como na compressão das estimativas de duração dessas atividades dentro do cronograma. Algumas premissas existentes na maneira tradicional de se gerenciar projetos são desafiadas pela Corrente Crítica.

A primeira premissa quebrada é de que o melhor lugar para inserção de segurança no projeto é dentro de cada tarefa individualmente. Esta prática termina por ocasionar um aumento desnecessário no tempo para realização do projeto, já que as diversas margens de segurança de cada tarefa são multiplicadas.

Da mesma forma que na linha de produção de uma fábrica o estoque espalhado pela linha fornece proteção (ineficaz) contra incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessiva segurança em todas as atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiáveis.

A Corrente Crítica, por sua vez, propõe uma redução drástica nas estimativas de tempo das tarefas, quase desconsiderando as margens de segurança individuais. Esta metodologia retira a segurança alocada às atividades dos projetos, concentrando essa segurança em pontos estratégicos, onde ela possa ser utilizada de forma mais eficaz (GOLDRATT, 1998).

Segundo alguns autores, isto pode representar uma diminuição de mais de 50% em relação à estimativa original. Evidentemente, ao eliminarmos as margens de segurança estamos adicionando um risco ao projeto. A Corrente Crítica gerencia este fato com a adição de “pulmões” (buffers) ao final dos caminhos de rede, ao invés de alocá-los em cada tarefa individualmente.

 

Dessa forma temos uma diferenciação entre as metodologias PERT/CPM (Quadro1) e da Corrente Crítica (Quadro2), conforme demonstrado abaixo, onde MS é a Margem de Segurança:

gp4us - Cronograma ProtegidoOs pontos de proteção para inserção da segurança concentrada são o final do projeto e as convergências entre cadeias de atividades não críticas e a cadeia de atividades críticas, determinada pela Corrente Crítica (GOLDRATT, 1998). A Corrente Crítica é definida como sendo o maior caminho através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas e também entre recursos.

As diversas Correntes Críticas do Projeto possuem seus buffers (ou Margens de Segurança), e o projeto em si possui o seu buffer (PB-Project Buffer).

Organizando-se dessa forma, retirando a segurança das atividades individuais e concentrando-a em menor extensão em pontos estratégicos, consegue-se reduzir o lead time do projeto, ao mesmo tempo em que se aumenta a confiabilidade, se comparado à forma tradicional (anterior) de programação.

Em geral, as margens de segurança para os buffers colocados ao final de cada Corrente Crítica são calculadas com 50% do total da segurança removida do caminho em questão, ou como resultado da raiz quadrada da soma dos quadrados da segurança retirada de cada tarefa daquele caminho. É utilizado o resultado que produzir o buffer mais robusto.

Como indicado nos textos de referência, a principal vantagem do Método da Corrente Crítica é justamente é a possibilidade de reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma. Esse método mantém a equipe focada na execução de cada tarefa nos tempos mínimos sem deixar de contingenciar o prazo final do projeto. Adicionalmente, considera a restrição do recurso ou multitarefa na determinação da Corrente Crítica, além da restrição da própria tarefa.

O método da Corrente Crítica procura minimizar as consequências da Lei de Parkinson por meio da redução da duração estimada das atividades em 50% do nível de confiança, por eliminar datas de conclusão ou marcos (milestones) das atividades e por acabar com a multitarefa.

 O método da Corrente Crítica tem por objetivo principal garantir que a conclusão de um projeto seja rápida e bem-sucedida. Com a eliminação do tempo de segurança de cada atividade, vamos conseguir que essas atividades terminem o mais rápido possível.” (Procedimento do Método da Corrente Crítica, 2015, PM2ALL – Gestão de Projetos Online: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica).

No âmbito das desvantagens ou risco associado a esse método, está justamente a eventual falta de disciplina por parte dos gerentes e/ou responsáveis no gerenciamento dos pulmões, ou seja, evitar que o pulmão seja utilizado como uma zona de conforto e com isso retardar o inicio das atividades programadas, incorrendo, por exemplo, na Síndrome do Estudante ou Lei de Parkinson.

Processos de apoio ao método

Faz-se necessário aceitar as premissas para implantação do método, convencer a alta direção e patrocinadores a aceitar e apoiar uma nova metodologia de planejamento e controle do projeto. Somente assim será viável a abordagem da Corrente Crítica.

Outro ponto a ressaltar é que esse método exige uma mudança de paradigma na cultura de gerenciamento de projetos da organização. Caso contrário, as pessoas começarão simplesmente a oferecer estimativas duas vezes maior, sabendo que elas serão cortadas pela metade… então a síndrome do estudante, multi-tasking e outros fatores negativos voltarão a imperar nos projetos. (Mario H Trentim, MSc, http://blog.mundopm.com.br/2013/12/04/metodo-da-corrente-critica-o-que-e).

Com a abordagem da Corrente Crítica, devemos iniciar cada atividade o mais cedo possível.

Devemos também finaliza-la o mais rapidamente possível sem distrações ou atrasos causados por multiprocessamento ineficiente, e repassando as entregas finalizadas.

Precisamo-nos certificar de que todos os recursos estão disponíveis para o uso nas atividades que devem ser iniciadas. (Apostila FGV Online, Técnicas de Gerenciamento de Tempo, pag.103).

Conclusão

 

A metodologia da Corrente Crítica não é complexa em sua essência e possibilita reduzir significativamente as estimativas de tempo das tarefas, substituindo as margens de segurança individuais por pulmões concentrados em pontos estratégicos do cronograma.

O maior obstáculo à sua adoção é a necessária mudança de cultura, tanto dos executores quanto da direção do projeto e patrocinadores, que se constitui em pré-requisito para sua implementação. Os conceitos por trás da Corrente Crítica encontram embasamento a observação e o bom senso encontrados na Teoria das Restrições.

Incertezas existem em qualquer projeto. Gerenciar essas incertezas pode significar a diferença entre o fracasso ou o sucesso de um projeto.

A metodologia da Corrente Crítica permite um gerenciamento eficiente das incertezas relativas ao prazo do projeto, de forma a manter o foco da equipe na execução de cada tarefa no menor tempo possível, ao mesmo tempo que contingencia o prazo total do projeto de forma mais racional e gerenciável, evitando assim aspectos negativos como a Síndrome do Estudante, Lei de Parkinson e Multitarefa.

Apesar de sua recente criação, a metodologia da Corrente Crítica vem ganhando cada vez mais adeptos. Parece também bastante lógico que se tentem novas fórmulas para reduzir as limitações de performance que os projetos apresentam, gerenciados da forma tradicional.

A utilização da Corrente Crítica requer uma alteração nos métodos de gerenciamento para ser bem-sucedida. Ao contrário do método tradicional, o gerente de projetos não cobra a execução de cada tarefa no prazo estimado.

 Pelo contrário, toda equipe tem consciência de que, ao longo do projeto, certas tarefas durarão mais do que o planejado. No entanto, o prazo final do projeto é resguardado e monitorado continuamente, através do uso de buffers de proteção.

 Finalizando, a Corrente Crítica apresenta ideias inovadoras que certamente merecem a atenção daqueles que desejam ampliar seu leque de técnicas gerenciais. (Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica, autor: Valdo Noronha Péres Júnior, 2015, www.techoje.com.br).

Referências Bibliográficas

 

  • Project Management Institute – PMI; Guia PMBOK: um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5º edição. EUA: PMI 2013;
  • Apostila do curso Técnicas de Gerenciamento de Tempo, FGV Online 2015;
  • “Gerenciamento de projetos através da Corrente Crítica”, autor: Valdo Noronha Péres Júnior, Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec, techoje.com.br.PM2ALL – Gestão de Projetos Online: Ferramentas e Técnicas – Método da Corrente Crítica – http://pm2all.blogspot.com/2011/11/pmbok-ferramentas-e-tecnicas-metodo-da.html
  • DO DA Corrente Crítica – O QUE É ? – Mario H Trentim, MSc.

Sobre o Autor

 

Quero agradecer ao autor do post Carlos por nos ter oferecido a oportunidade de compartilhar tal conhecimento.

 

Carlos Bacellar

 

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Carlos Roberto
Engeneiro Civil formado pela Universidade Federal da Bahia em 1992, PMP, MBA em Gestão Emprearial. 24 anos de experiência em obras civis e projetos de infraestrutura, começando em 1993 na área imobiliária, passando por telecomunicações e mineração, sendo os últimos 13 anos na função de Gerente de Projetos e Diretor de Contratos na área de energia, atuando no Brasil, Angola e atualmente no Equador.

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