Padrões de Projeto x Metodologias – Diferenças e semelhanças

Temos visto no Brasil, nos últimos 15 anos, uma busca das Organizações em melhorar suas práticas de gestão através da utilização de padrões de projeto e metodologias, principalmente em razão do aumento da competição entre as empresas e da cobrança por maior eficiência e eficácia em suas iniciativas.

Porém, existe uma confusão entre o que é um padrão, uma metodologia de gerenciamento de projetos e uma metodologia de desenvolvimento de produtos.

Por exemplo, o PMBOK® Guide e o SCRUM são metodologias de gerenciamento de projetos?

Este texto pretende apresentar a minha interpretação acerca desse assunto, citando alguns padrões e metodologias mais utilizados no apoio ao gerenciamento de projetos.

Padrões de projeto

Em administração e qualidade, padrão é uma norma técnica, ou seja, um documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória.

Alguns exemplos de padrões:

• ISO (International Standards for Organization);
• ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).

Padrões de projeto não devem ser confundidos com modelo de maturidade, tais como:

• OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model);
• CMMI (Capability Maturity Model Integration);
• MPS.BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro).

No Brasil, a maior referência utilizada para as práticas de gerenciamento de projetos é o Project Management Institute (PMI).

Suas publicações de diretrizes e normas são preparadas através de um processo de desenvolvimento de normas de consenso.

Esse processo reúne pessoas voluntárias e/ou busca os pontos de vista de pessoas interessadas nos tópicos cobertos por cada publicação.

Os seguintes padrões de projeto (standards) foram desenvolvidos pelo PMI até a data de publicação deste texto:

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)		Construction Extension to the PMBOK® Guide
Government Extension to the PMBOK® Guide		The Standard for Program Management
The Standard for Portfolio Management		Practice Standard for Project Risk Management
Practice Standard for Earned Value Management		Practice Standard for Project Configuration Management
Practice Standard for Work Breakdown Structures		Practice Standard for Scheduling
Practice Standard for Project Estimating		Project Manager Competency Development Framework
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)—Third Edition

Padrões de Projetos – Guias PMI

O PMI também disponibiliza outros guias, não necessariamente considerados como padrões de projeto, mas que podem ajudar na implementação de melhorias organizacionais, seja em projetos, processos ou negócios

Desta forma, o PMBOK® Guide é um padrão e não uma metodologia.

Metodologias

Segundo o dicionário Houaiss, metodologia é:

O ramo da lógica que se ocupa dos métodos de diferentes ciências e métodos é um procedimento, técnica ou meio de fazer alguma coisa, assim como uma ordem, lógica ou sistema que regula determinada atividade.

Existe uma diferença entre metodologia de desenvolvimento de um produto ou serviço e a metodologia para o gerenciamento do projeto que vai fazer esse desenvolvimento.

A primeira trata do ciclo de vida para gerar o produto ou serviço (escopo do produto) e a segunda é responsável por todo o planejamento do projeto, levando em consideração o escopo (do projeto), tempo, custo, risco etc.

Metodologias de desenvolvimento de produto/serviço

Dependendo do produto ou serviço a ser desenvolvido, podemos utilizar uma metodologia de desenvolvimento, também conhecida pela sigla SDLC (System Development Life Cycle, System Design Life Cycle ou, no caso de desenvolvimento de sistemas, Software Development Life Cycle).

Alguns exemplos são:

Rational Unified Process

É um processo interativo de desenvolvimento de software (JACOBSON, 1999).

Agile Unified Process

É uma simplificação do RUP feita por Scott Ambler.

Scrum

O conceito do framework scrum como método de trabalho de desenvolvimento de produtos foi definido, em 1986, num estudo publicado por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka na Harvard Business Review (TAKEUCHI, 1986).

Eles associaram a formação de equipes eficazes à forma SCRUM do Rugby. Depois disso, a indústria de software se apropriou da ferramenta, tendo como principais mentores Ken Schwaber e Jeff Sutherland.

Segundo SCHWABER (2011), Scrum vem sendo utilizado para o desenvolvimento de produtos complexos desde o início dos anos 90, empregando uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos.

Três pilares sustentam cada implementação de controle de processos empíricos: transparência; inspeção e adaptação.

O coração do Scrum é a Sprint, que é uma iteração de um mês ou menos, de duração consistente com o esforço de desenvolvimento.

Extreme Programing (XP)

Para TELES (2004) é um processo de desenvolvimento que possibilita a criação de software de alta qualidade, de maneira ágil, econômica e flexível.

Lean Construction

Segundo PANDOLFO (2006) é uma filosofia de gestão da produção, voltada a obras civis, surgida a partir do trabalho do pesquisador finlandês Lauri Koskela em 1992, adaptando as técnicas e ferramentas desenvolvidas com sucesso no Sistema Toyota de Produção (Lean Production).

Product Quality Advanced Planning (APQP)

É um processo desenvolvido no final dos anos 80 por uma comissão de experts das três maiores indústrias automobilísticas: Ford, General Motors e Chrysler.

Essa comissão investiu cinco anos para analisar o então corrente estado de desenvolvimento e produção automotiva nos Estados Unidos, Europa e especialmente no Japão.

Stage-Gates/ FEL

A Metodologia FEL, também conhecido como phase-gates, é uma técnica de gerenciamento de projetos na qual um projeto é dividido em fases, separadas por portões.

Ele foi desenvolvido e primeiramente sugerido por Robert G. Cooper em 1986[5].  É muito utilizado em projetos de megaempreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de capital.

Ao final de cada fase do projeto existe um portão de decisão (gate) onde os decisores podem considerar continuar ou não com o projeto. Ele é conhecido também como o modelo da Independent Project Analysis (IPA)[6] e como FEL (Front End Loading).

Figura 1 – As fases de uma Metodologia FEL
Fonte: Manual do Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos do E&P (PRODEP) da Petrobras – versão 2004

Quer saber mais sobre a Metodologia FEL?  Acesso o artigo: Metodologia FEL – O que é e como aplicar em projetos complexos Engenharia Civil.

Metodologia de gerenciamento de projetos

Segundo KERZNER (2001):

O alcance da excelência em gerenciamento de projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada projeto.

Esse processo repetitivo é a metodologia de gerenciamento de projetos.

Para CHARVAT (2003):

Uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados uma situação específica.

Em ambiente de projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também check lists, usados durante o ciclo de vida do projeto.

Desta forma, uma metodologia de gerenciamento de projetos é um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto. Ela deve prover um roteiro (roadmap) para o gerenciamento do projeto.

Equipes que não compartilham uma metodologia tendem a ser ineficientes.

Algumas vezes vemos alguém dizer ou escrever que usa a Metodologia do PMI ou a Metodologia do Guia PMBOK®.  Na realidade, o PMI ou até mesmo o Guia PMBOK® 6ª Edição não apresentam uma metodologia.

O Guia aborda somente o que é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de como esses processos deveriam ser realizados e em que sequência.

Por isso enquadramos, anteriormente neste capítulo, o Guia como um padrão.

Não existe uma metodologia que possa ser utilizada em qualquer empresa ou projeto. Essa percepção fica clara quando analisamos um dos resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, realizado em 2013 no Brasil, que indicou que 49% das empresas consultadas informaram que pretendiam, nos próximos 12 meses, rever ou desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos, o que pode ser visto na figura 2.

Se existisse uma metodologia universal, não seria necessário esse esforço das Organizações.

Uma metodologia é, portanto, uma adaptação, à realidade dos projetos da Organização, das práticas existentes no mercado, tanto das propostas pela literatura como daquelas vivenciadas pelos profissionais de gerenciamento.

Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos correspondentes resultados esperados.

No PMBOK® Guide, por exemplo, dos 47 (quarenta e sete) processos de gerenciamento de projetos, 24 (vinte e quatro) são de planejamento, com 26 (vinte e seis) documentos de saída desses processos.

Imagine se para planejarmos o projeto de um churrasco no final de semana tivéssemos de fazer todos esses documentos?

Esse exemplo, embora simplista, elucida a necessidade de adaptarmos as práticas existentes para cada Organização / projeto.

O que deve ter uma metodologia?

Algumas das características que uma metodologia de gerenciamento de projetos deve ter são (Kerzner, 2001):

• Um nível recomendado de detalhes;
• Uso de modelos;
• Técnicas padronizadas de planejamento, programação e controle;
• Formato padronizado de relato de desempenho;
• Flexibilidade na aplicação nos projetos;
• Flexibilidade para melhorias, quando necessário;
• Facilidade de entendimento e aplicação;
• Ser aceita e aplicada em toda a Organização.

Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o Guia PMBOK® (PMI, 2013) propõe dez áreas de conhecimento:

• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Recursos Humanos;
• Comunicações;
• Risco;
• Aquisições;
• Stakeholders;
• Integração.

Figura 3 – As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte: Xavier (2014), página 7:

Ainda como resultado do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, verificou-se que as Organizações focam mais as suas metodologias em prazo, escopo e custo, como pode ser visto na figura abaixo.

Figura 4 – Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2013, disponível em www.pmsurvey.org.

Gerenciamento de Portfólio

O contexto do gerenciamento de projetos abrange também o gerenciamento de portfólio e programas.

Na figura 6 pode ser verificado que um projeto inicia, normalmente, com a elaboração de uma proposta, que demanda um planejamento preliminar do projeto e a verificação da sua viabilidade, em relação à parte técnica, econômica e financeira.

Figura 6 – O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Fonte: Adaptado da Figura 3-1 do PMBOK® Guide (PMI, 2013)

Aprovado o projeto, ele deve ser formalmente autorizado (iniciação) e detalhado o seu planejamento para a execução.

Ele entra então no ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) de melhoramento contínuo. Também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão por Deming após a 2ª guerra, tendo sido idealizado por Shewhart na década de 20.

Checar ou monitorar o trabalho do projeto significa observar, coletar, disseminar e avaliar informações a respeito do desempenho do projeto a cada período de tempo.

O Act é para tomar uma decisão em razão de desvios em relação ao planejado. Após a entrega dos produtos e serviços previstos no escopo, está na hora de encerrar o projeto.

Desta forma, para ficar prática a sua utilização, uma metodologia deve ter um roadmap que descreva a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem.

Esses processos podem ser agregados, por exemplo, nos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e Controle;
• Encerramento.

A carteira deve ser acompanhada, de maneira que os seus projetos possam ser monitorados e controlados, de forma corporativa, assim como, após o encerramento, ser verificado se eles alcançaram os resultados para os quais eles foram autorizados.

Assim sendo, podemos ter metodologias para gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

Metodologias de mercado

Como subsídio para a redação deste tópico do capítulo, o autor fez uma pesquisa em algumas listas de discussão de profissionais de gerenciamento de projetos existentes na Internet, tendo sido colocada a seguinte pergunta:

Responderam à pesquisa 645 pessoas. Daqueles que afirmaram utilizar uma metodologia, 73% responderam que a metodologia não foi baseada em nenhuma específica do mercado.

Vale ressaltar que 120 dos que escolheram a opção Utilizamos outra metodologia como base, especificaram na realidade um padrão, um modelo de maturidade ou uma metodologia de desenvolvimento de produto, o que mostra como o conceito de metodologia tem interpretações diversas no mercado.

As metodologias mais citadas na pesquisa estão, em ordem alfabética, comentadas a seguir.

Method 123 Project Management Methodology

 A Method 123 Project Management Methodology (MPMM™) é uma metodologia comercial baseada no PMBOK® e no Prince2™, possuindo três versões:

• Professional,
• Standard;
• Educational.

Essa metodologia foi encapsulada em um software que permite navegar rapidamente pelos processos e acessar os modelos.

Methodware®

Essa metodologia foi divulgada em 2006 no livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®, que está atualmente em sua 3ª edição (Xavier, 2013).

Em 2010 ele foi premiado como o Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década.

A premiação ocorreu no 8º Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, promovido pelo PMI-Rio.

Mais de mil profissionais de gerenciamento de projetos participaram da escolha.

A metodologia possui 31 processos organizados nos Grupos de Processos:

• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e Controle;
• Encerramento do Projeto.

Possui 36 modelos de documentos e um exemplo de Plano do Projeto.

A metodologia Methodware® possui uma simplificação, de utilização prática, para estudantes e gerentes de projetos de pequeno e médio porte: a Basic Methodware®.

Ela possui 13 processos organizados em:

• Iniciar;
• Planejar (Plan);
• Executar (Do);
• Monitorar e Controlar (Check and Act);
• Encerrar.

, utilizando o cliclo PDCA. Em abril de 2011 foi lançado o livro “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware® (Xavier, 2011).

Conclusão

Vimos que o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem sido demandada cada vez com mais intensidade nos últimos anos através de novos padrões de projeto e metodologias.

A atualização constante, através da participação em cursos e da leitura de livros e artigos, é fator crítico para aqueles que pretendem ter sucesso nessa área.

Porém, não basta frequentar bancos escolares, ler diversos materiais sobre o assunto, ter vários anos de experiência, se o profissional não possuir a capacidade de adaptar todo esse conhecimento à realidade de cada projeto.

Ao fazer essa adaptação estaremos copiando autores, professores, outros gerentes, mas é necessário que essa cópia seja original, no sentido de obedecer às peculiaridades de cada situação.

Referências

• ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de Portfólio. Rio de Janeiro, Brasport, 2011.
• BOOG, Gustavo & Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes. 1ª edição – Editora: Gente, São Paulo, 2002.
• CHARVAT, Jason. Project Management Methodologies. John Wiley & Sons, NJ, 2003.
• DINSMORE, Paul e Terence Cooke-Davies. Right Projects Done Right. John Wiley & Sons, 2006.
• JACOBSON, Ivar, Grady Booch, and James Rumbaugh. The Unified Software Development Process, 1999.
• KERZNER, Harold. Project Management: A system approach to planning scheduling and controlling. John Wiley & Sons, 7ª edição, 2001.
• PANDOLFO, Adalberto, Juliana Kurek, Luciana Brandli, Luciana Pandolfo. Aplicação dos princípios lean ao setor de edificações: construção enxuta uma abordagem prática. UPF Editora, 2006.
• RIBEIRO, Robériton Luís Oliveira. Gerenciando Projetos com PRINCE2. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.
• SCHWABER, Ken e Jeff Sutherland. Scrum Guide 2010. Versão em português, baixada de scrum.org em 26/07/2011.