Equipes de alta performance – Obtendo o melhor dos Times Scrum

Equipes de alta performance são aquelas que possuem elevada competência e comprometimento com as suas atividades e com a empresa.

De acordo com Eugênio Mussak, para que uma equipe possa desenvolver este sentimento e atingir o desempenho a altura de se ganhar a guerra, é necessário:

Objetivo definido

Esse objetivo pode ser visto como uma meta que as pessoas considerem como uma missão grandiosa. Toda guerra tem uma causa a ser defendida, no caso da sua equipe, a causa é o seu objetivo.

Porém, para que seja levada a sério a missão deve ter uma estratégia inteligente e racional. Uma missão sem estratégia é uma aventura irresponsável. Missão dada é missão cumprida.

Gosto pelo desafio

Além de possuir qualidades inerentes a área em que atua, sua equipe também precisa gostar de desafios.

Lembrando que todo e qualquer desafio vem acompanhado de risco, por isso a importância de apreciar o risco e motivação por desafios.  O risco de uma decisão é preferível ao terror da indecisão.

Equipes de alta performance

Equipes de alta performance deve ter um líder inspirador, que além de defender a causa e ter apreço pelo desafio, transpire uma insatisfação pessoal constante.

Não veja esse líder como alguém perfeccionista e que se apegue a detalhes às vezes que não são importantes ou relevantes a causa.

Mas, alguém com uma insatisfação relacionada a não estar conformado com os resultados que foram obtidos, vislumbrando sempre possibilidades de melhoria.

O Modelo de Tuckman

Para um Time Scrum novo, a abordagem e o método do Scrum, podem parecer inicialmente um pouco difícil e diferente. Como em qualquer outro time novo, sua evolução acontece geralmente através de um processo de quatro etapas, durante o seu primeiro projeto Scrum.

Este processo é conhecido como Modelo de Tuckman de dinâmicas de grupo (Tuckman, 1965).

A ideia principal é que as quatro etapas (Formação, Tempestade, Normatização e Realização) são fundamentais no desenvolvimento de um time, através da mitigação dos problemas e desafios, encontrando soluções no planejamento do trabalho, e na obtenção de resultados.

As quatro etapas do modelo são as seguintes:

Formação

• Muitas vezes considerada como uma fase divertida, porque tudo é novo e o time ainda não encontrou dificuldades com o projeto.

Tempestade

• Durante esta fase, o time tenta realizar o trabalho; no entanto, podem ocorrer tentativas de liderança o que gera muitas vezes, caos ou confusão entre os membros do time.

Normatização

• Quando o time começa a amadurecer, a resolver as suas diferenças internas, e a encontrar soluções para trabalhar em conjunto. É considerado um período de adaptação.

Realização

• Durante esta fase, o time se torna mais coeso e atua em seu nível mais alto, em termos de desempenho. Os membros evoluem em um time de profissionais eficientes que são consistentemente produtivos.

Gerenciamento de conflitos em Scrum

As organizações que aplicam o Framework Scrum incentivam um ambiente aberto e de diálogo entre os seus colaboradores.

A formação de equipes de alta performance geralmente passa por conflitos entre a equipe do projeto ou membros do Time Scrum que geralmente são resolvidos de forma independente, com pouco ou nenhum envolvimento dos gerentes, ou outros fora do Time Scrum.

O conflito pode ser saudável quando promove discussões em time e estimula debates, o que geralmente resulta em benefícios para o projeto e para os respectivos membros do time.

Por isso, é importante que a Gerenciamento de Conflitos seja encorajado, promovendo um ambiente aberto, onde os membros do time se sentem à vontade para expressar suas opiniões e preocupações com o outro, e com o projeto, e finalmente, chegar a um acordo sobre o que deve ser entregue, e de como será realizado o trabalho em cada Sprint.

As técnicas de gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos membros do time, para gerenciar os conflitos que possam surgir durante um projeto Scrum.

As fontes de conflitos evoluem principalmente devido a:

• Cronogramas;
• Prioridades;
• Recursos;
• Hierarquia de informação;
• Problemas técnicos;
• Procedimentos;
• Personalidade;
• Custos.

Normalmente existem quatro abordagens para a Administração de Conflitos em uma organização que aplica os processos Scrum:

1. Ganho-Ganho;
2. Perda-Ganho;
3. Perda-Perda;
4. Ganho-Perda.

Ganha-Ganha

Geralmente é melhor que os membros time enfrentem os problemas diretamente com uma atitude de cooperação e com diálogo aberto, para esclarecer todos os desentendimentos e chegar a um consenso.

Esta abordagem é chamada de Ganho-Ganho.

As organizações que implementam o Scrum devem promover um ambiente em que os seus colaboradores se sintam confortáveis para discutirem abertamente e confrontarem problemas, buscando solucioná-los de forma que os resultados sejam de Ganho-Ganho.

Perda-Ganha

Alguns membros do time podem por vezes, sentirem que suas contribuições não estão sendo reconhecidas ou valorizadas pelos outros, ou que não estão sendo tratados igualmente.

Isso pode levá-los a deixarem de contribuir de forma eficaz para o projeto, concordando e atuando de acordo com o que for requisitado, mesmo que discordem. Esta abordagem é chamada de Perda-Ganho.

Esta situação pode acontecer se houverem membros no time (incluindo gerentes) que usam um estilo autoritário ou diretivo, de emissão de ordens e/ou não tratam todos os membros do time da mesma forma.

Esta abordagem não é uma técnica de gerenciamento de conflitos desejada para projetos que utilizam o Framework Scrum, uma vez que a contribuição ativa de cada membro do time é obrigatória para a conclusão bem sucedida de cada Sprint.

O Scrum Master deve incentivar o envolvimento de todos os membros do time que aparentemente evitem situações de conflito.

Por exemplo, é importante para todos os membros do time falarem e contribuirem em cada Reunião Diária, para que quaisquer problemas ou impedimentos se tornem de conhecimento geral, para serem gerenciados de forma eficaz.

Perda-Perda

Em situações de conflito, os membros do time podem tentar negociar ou procurar soluções que tragam apenas um grau parcial ou uma medida provisória de satisfação para as partes em conflito.

Esta situação pode acontecer em Times Scrum onde os membros do time tentam resolver os problemas com soluções de qualidade de baixo nível.

Esta abordagem geralmente envolve o termo “dar e receber” onde procura-se satisfazer cada membro do time, ao invés de tentar resolver o problema real.

Isso geralmente resulta em Perda-Perda, para as pessoas envolvidas e, consequentemente, para o projeto.

O Time Scrum deve ter cuidado para garantir que os membros do time não entrem em uma mentalidade de Perda-Perda.

A Reunião Diária e as outras reuniões do Scrum são realizadas para garantir que os problemas atuais sejam resolvidos através de discussões mútuas.

Ganha-Perda

Às vezes, um Scrum Master, ou um membro influente do time, pode acreditar que ele ou ela é o líder de fato, ou o gerente, e tentar exercer seu ponto de vista em detrimento do ponto de vista dos outros.

Esta técnica de gerenciamento de conflitos é muitas vezes caracterizada pela competitividade e, normalmente, resulta em Ganho-Perda.

Esta abordagem não é recomendada quando se trabalha de projetos Scrum, porque os Times Scrum são por natureza, auto-organizados e capacitados, sem que exista a necessidade de se exercer autoridade sobre os demais membros do time.

Embora o Time Scrum possa incluir pessoas com diferentes níveis de experiência e expertise, todos os membros devem ser tratados igualmente, e nenhum membro deve ter autonomia na tomada de decisões.

Estilos de Liderança

Os estilos de liderança variam de acordo com: a organização, a situação, e até mesmo com os indivíduos e com os objetivos específicos do projeto Scrum.

Alguns estilos de liderança comuns são:

Liderança Servidora

Liderança Servidora empregam a escuta, a empatia, o comprometimento e a introspecção, ao compartilhar poder e autoridade com os membros do time.

Os líderes servidores alcançam resultados, focando as necessidades do time. Este estilo é a personificação do papel do Scrum Master.

Delegação

Os Líderes de Delegação estão envolvidos na maioria das tomadas de decisões.

No entanto, eles delegam algumas responsabilidades de planejamento e de tomada de decisões aos membros do time, especialmente se estes membros são capazes de lidar com as tarefas.

Este estilo de liderança é apropriado em situações em que o líder está focado em detalhes específicos do projeto, e quando o seu tempo é limitado.

Autocrático

Os Líderes autocráticos tomam decisões por conta própria, permitindo aos membros do time pouco, ou nenhum envolvimento na tomada de decisões.

Este estilo de liderança deve ser usado somente em raras ocasiões.

Direção

O Líder de Direção instrui os membros do time sobre as tarefas que são necessárias, quando e como elas devem ser realizadas.

Laissez Faire

Com este estilo de liderança, o time é deixado sem supervisão, e o líder não interfere nas atividades diárias de trabalho. Isso muitas vezes leva a um estado de anarquia.

Apoio/ Treinamento

Os Líderes de apoio e treinamento emitem instruções e, em seguida, apoiam e monitoram os membros do time através da escuta, ajudando, incentivando, e apresentando uma perspectiva positiva em momentos de incerteza.

Orientador de Tarefa

Os Líderes Orientadores de Tarefas impõem a conclusão de tarefas e o cumprimento de prazos.

Assertivo

Os Líderes assertivos enfrentam problemas e demonstram confiança para estabelecerem autoridade com respeito.

Teoria de Maslow

Maslow (1943) apresentou uma hierarquia de necessidades que reconhece que pessoas diferentes estão em níveis diferentes em suas necessidades.

Normalmente as pessoas começam a olhar para as necessidades fisiológicas e, depois, progressivamente vão subindo na hierarquia de necessidades.

Para ser bem sucedido, um Time de Desenvolvimento Scrum precisa tanto de membros dos times centrais, como não-essenciais, que tenham atingido os níveis de estima ou auto-realização.

O conceito de times auto-organizados, é um princípio fundamental em Scrum, exigindo que os membros do time sejam auto-motivados, que participem e contribuam plenamente para o cumprimento dos objetivos do projeto.

Como líder, o Scrum Master precisa entender em que nível cada pessoa do time se encontra, na pirâmide de hierarquia de necessidades.

Este entendimento ajuda a determinar a melhor abordagem para motivar cada indivíduo.

Além disso, os níveis de todo mundo oscila para cima e para baixo, ao longo de suas vidas, devido à motivação própria e esforços para subir na hierarquia ou, por vezes, devido a fatores fora de seu controle, que podem empurrá-los para baixo.

O objetivo do Scrum Master é trabalhar com os membros do time, para construir habilidades e conhecimentos e ajudá-los a subir na hierarquia de necessidades.

Este suporte resulta em um time que é composto por indivíduos que são motivados, e fortes colaboradores para o projeto e para a organização como um todo.

Teoria X e Teor

McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar:

Teoria X

É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza;
• Falta-lhe ambição;
• O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se aos da organização;
• Resiste às mudanças;
• A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a Teoria X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A administração promove a organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos;
• A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentiva-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da empresa;
  
• As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em função dos objetivos da empresa;
  
• A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a punição para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa.

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa:

• Bitolamento da iniciativa individual;
• Aprisionamento da criatividade;
• Estreitamento da atividade profissional através do método;
• Rotina de trabalho.

A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Teoria Y

É a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental.

A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:

• As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;
• As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades;
• O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos estes fatores estão presentes nas pessoas;
  
• A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais.

A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual.

As duas teorias são opostas entre si.

Segundo McGregor:

1. Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;
2. Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
3. Participação nas decisões e administração consultiva;
4. Auto-avaliação do desempenho.

Motivação 3.0

O modelo atual, baseado em gerenciamento, cobra dos funcionários conformidade a padrões:

• Como fazer,;
• Quando fazer;
• O que fazer;
• Com quem fazer.

O que as empresas realmente precisam é buscar o engajamento das suas equipes.

O autor propõe um novo modelo, baseado em motivação intrínseca, que ele chama de Motivação 3.0.

Os pilares desse novo sistema são:

Autonomia

A necessidade de estar no comando de nossas vidas. O que as pessoas buscam nos dias de hoje é autonomia para controlar os Quatro Ts:

• Tarefa (O que fazer);
• Técnica (Como fazer);
• Tempo (Quando fazer);
• Time (Com quem fazer).

Podem parecer idéias revolucionárias, mas companhias que conseguiram implementar práticas que aumentam a autonomia das equipes já estão colhendo incríveis resultados de produtividade e engajamento.

Exemplos disso são políticas que permitem horário flexível ou liberam o funcionário para investir parte do seu tempo em projetos definidos por ele mesmo. 

Propósito

Trabalhar com vistas a um objetivo maior. Quem já sentiu isso, sabe do que eu estou falando.

É aquela sensação de que o que estamos fazendo não é “apenas um emprego”, mas algo muito mais importante.

Muitas vezes, isso fica claramente descrito na missão de uma empresa, como a do Google: Organizar toda a informação disponível no mundo.

Outras, pelo foco dado a inclusão social e sustentabilidade, cada vez mais importantes na motivação dos funcionários.

Propósito é uma das forças que movem iniciativas tão bem sucedidas nos dias de hoje, como o desenvolvimento de projetos Open Source (Linux) ou CrowdSourcing (Wikipedia), fenômeno que a maioria dos economistas falhou em prever.

Busca pela Perfeição

Esse é um dos fatores que tem maior impacto no engajamento e na  produtividade das pessoas, o desejo de se tornar melhor e melhor em algo importante para você.  

É fácil encontrar essas características nos grandes técnicos, que buscam sempre aumentar os seus conhecimentos, como atletas visando a perfeição.

Empresas podem incentivar isso através da definição de objetivos que sejam atingíveis mas, que ao mesmo tempo, desafiem o profissional a se desenvolver.

Referências

• http://facilitadordeworkshopdeinovacao.blogspot.com.br/2011_06_01_archive.html