Lean Budget e o financiamento incremental de projetos

As práticas descritas neste artigo são voltadas para ajudar sua organização a reduzir a sobrecarga e o atrito de financiamento de projetos, mantendo a governança financeira em seu portfólio adotando o Lean Budget. Como parte principal do Lean Portfólio o Lean Budget fornece os guias de financiamento para as organizações manterem o foco em fornecer objetivos estratégicos e valor ao cliente de maneira mais interativa e contínua.

Lean Budget

Não é nenhum segredo que o mercado digital de hoje tem tudo a ver com velocidade:

• Inovar;
• Comercializar;
• Valorizar. 

As organizações têm a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças que vêm de qualquer lugar, a qualquer momento. Eles devem ser ágeis, mas a agilidade também exige uma mudança de mentalidade.

O Escritório de Projetos Tradicional (PMO) não pode mais operar no vácuo, focado apenas na entrega de projetos dentro do prazo e do orçamento. 

O Gartner diz:

Hoje, o PMO tem a oportunidade de agregar um valor significativo à empresa, liderando o gerenciamento de mudanças para apoiar as iniciativas digitais da organização.

A velocidade de entrega exige colaboração multifuncional, pois afeta todo o portfólio. O PMO e as finanças devem trabalhar em conjunto para garantir que os produtos, serviços, manutenção e inovação que cumprem a estratégia e tragam valor ao portfólio.

Responder à questão de onde investir diminui a capacidade de financiar projetos de maneira mais iterativa. Não se trata mais de financiar projetos individuais; trata-se de financiar fluxo (s) de valor, LOB (s) ou linha (s) de produto. 

Embora o Lean Budget seja uma mudança tanto para o PMO quanto para as finanças, apresenta uma oportunidade para melhor gerenciamento financeiro e responsabilidade fiduciária para empresas que estão determinadas a se adaptar rapidamente às mudanças e acelerar a entrega para permanecerem competitivas.

Para aqueles que lutam com esse conceito, pode ser útil lembrar o número de vezes que um projeto foi alterado no portfólio devido a nova demanda, prioridades alteradas ou modificações no escopo do projeto, o que alterou as solicitações de financiamento. Essas modificações ocorrem principalmente devido a alterações no plano. 

Com o Lean Budget, no entanto, o PMO pode se concentrar nos resultados, e não no orçamento do projeto, porque o Lean Budget é feito em intervalos mais regulares, geralmente de acordo com o PI ou o Planejamento de incremento do programa.

Planejamento anual x estratégico

A Harvard Business Review descobriu que os executivos acreditam que suas organizações executam sua estratégia efetivamente menos de um terço do tempo . Isso significa que duas em cada três organizações não sabem como irão entregar sua estratégia de maneira eficaz, mesmo que gastem muito tempo planejando.

O PMO tem a oportunidade de ajudar a criar orçamentos de portfólio que cruzam departamentos e equipes, para que possam quebrar o ciclo de falha na entrega da estratégia.

A organização pode dedicar menos tempo ao planejamento anual e criar ciclos de planejamento mais adaptáveis ​​com uma perspectiva mais ampla que realmente conecta o planejamento à entrega e ao desempenho.

Para fazer isso, o PMO deve se concentrar na estratégia e nos resultados, mas é mais fácil falar do que fazer, porque muitas organizações são resistentes à mudança, mesmo que tudo ao seu redor esteja mudando constantemente.

O processo de planejamento anual

Em uma pesquisa recente com 300 executivos globais da Bain & Company, mais de dois terços disseram que o planejamento anual resulta em uma estratégia fraca, com pouca capacidade de execução e baixa adaptabilidade às mudanças nas condições do mercado. 

Ainda assim, a maioria das organizações está acostumada com o processo de planejamento anual mais tradicional, que analisa o orçamento do ano anterior e o ajusta com base no esperado para o ano seguinte, estabelecendo os próximos 12 meses de projetos e os recursos assumidos necessários para executá-los.

Isso exige que as equipes criem casos de negócios detalhados com todos os requisitos imaginados para que o financiamento preveja quanto o projeto realmente custará. Esse planejamento de baixo para cima é altamente presunçoso, sem muita atenção às mudanças inevitáveis ​​que ocorrerão ao longo do ano para inviabilizar:

• Projetos;
• Custos;
• Recursos;
• Prazos.

Ainda mais preocupante é que muitos casos de negócios não têm alinhamento com a estratégia. As unidades de negócios individuais fornecem sua própria lista de iniciativas desconectadas e tentam alinhá-las de volta à estratégia para obter a aprovação do financiamento. 

Isso resulta em um exercício de justificação de seus próprios interesses especiais contra a estratégia, deixando o portfólio e as organizações financeiras com prioridades dissociadas que se tornam o mecanismo de criação do orçamento do projeto. 

Uma vez que o dinheiro é comprometido, a equipe é “casada” com o plano, concentrando-se em concluir o projeto para poder gastar o dinheiro, independentemente de trazer valor ou não.

Este ciclo continua ano após ano.

Nos sistemas de orçamento anual, as decisões de financiamento são baseadas em projetos, o que significa que o orçamento é alocado por projeto. As unidades de negócios apresentam suas idéias ao PMO em uma reunião anual de planejamento.

A TI fornece estimativas de custo e tempo e os executivos priorizam o financiamento com base na entrega de valor percebido. Então, as equipes são formadas e, eventualmente, começam a trabalhar. Com a governança vinculada a um plano aprovado, as equipes são incentivadas a permanecer no caminho certo para entregar o plano acordado e são medidas de acordo com a conclusão do projeto e quão bem elas podem permanecer no orçamento e no prazo.

Essa estrutura resulta em profundas ineficiências em toda a organização:

• O financiamento baseado em projetos requer a criação de planos detalhados com base em projeções difíceis de serem feitas, o que leva tempo e pessoas para realmente entregar valor;

• Planejar anualmente cria um estado de sobrecarga administrativa perpétua, que diminui a produtividade, a moral e a produtividade;

• Organizar equipes temporárias em torno de projetos (mover as pessoas para o trabalho) resulta em grupos de trabalho menos previsíveis e entrega do trabalho;

• Como a governança está vinculada a um plano aprovado, as equipes são incentivadas a permanecer dentro do orçamento e no prazo, em vez de gerar resultados reais dos negócios ou aumentar a satisfação do cliente.

O planejamento anual, portanto, é um processo amplamente impreciso, inflexível e ineficiente, mas existe uma maneira melhor de ganhar impulso. O Gartner acredita que, se as organizações desejam agilizar a entrega e escalar os negócios digitais, precisam de uma abordagem mais ágil para o planejamento e financiamento, apoiando a entrega contínua de valor incremental pelas equipes ágeis.

Abordagem Lean-Agile para financiamento e entrega

Financiamento por fluxo de valor

Um fluxo de valor é definido como um processo de negócios de ponta a ponta e são etapas associadas que uma organização executa para agregar valor ao cliente ou poder se referir a uma linha de negócios que agrega valor, normalmente um produto ou solução para um cliente. 

À medida que as organizações evoluem, a forma de seus fluxos de valor também evolui.

Para algumas empresas, um fluxo de valor começa quando algumas equipes são organizadas para fornecer um conjunto ou agrupamento de recursos que atendem às necessidades do cliente. Para outros, é realmente a cadeia de valor de ponta a ponta, da visão ao valor.

Independentemente de como uma organização esteja atualmente definindo um fluxo de valor, seu objetivo é geralmente o mesmo:

Ao alinhar o trabalho e o financiamento à entrega do produto, o valor é criado e gerenciado com mais eficiência.

Em vez de tentar financiar projetos individuais, a abordagem Lean Budget aloca orçamentos para fluxos de valor com grades de proteção para definir políticas, diretrizes e práticas de gastos para esse portfólio, permitindo:

• Flexibilidade;
• Autonomia;
• Velocidade em cada fluxo de valor, mantendo a coesão em todo o portfólio.

Equipes de longa vida e auto-organizadas

Mudar para uma estrutura de financiamento baseada no fluxo de valor significa que os funcionários não são alocadas de projeto para projeto ou de equipe para equipe, o que é altamente ineficiente e prejudicial a moral.

Em vez disso, eles se organizam em equipes auto-suficientes e multifuncionais, que trabalham juntas para alcançar um objetivo comum. A organização em fluxos de valor capacita os membros da equipe a:

• Alinhar em torno de metas compartilhadas e definidas para seu fluxo de valor;

• Otimizar as alocações de financiamento para seu fluxo de valor fornecendo valor máximo;

• Ter autonomia para girar no nível de épico sem precisar escalar para o gerenciamento (liberando o tempo do gerenciamento para um trabalho mais estratégico).

Lean Budget – Por onde começar

As empresas devem se concentrar nas coisas mais importantes que podem entregar de uma perspectiva estratégica, como aumentar sua base de clientes ou melhorar o capital operacional. 

Ao fazer isso, eles passam de “como” executar para “o que” precisa acontecer para atingir as metas. A estratégia deve ser precisa, como aumentar do número atual de clientes para um número específico durante um período especificado.

Em vez de focar no projeto, a empresa passa a focar nos resultados. A lista de baixo para cima dos projetos alinhados à estratégia é eliminada. O esforço agora é direcionado para priorizar épicos e fundos orçamentários para o (s) fluxo (s) de valor que podem atingir os objetivos desejados da organização.

Os executivos fornecem esses objetivos, mas as equipes do fluxo de valor decidem como serão executadas para alcançar os resultados desejados.

Etapas para o Lean Budget

Passo 1

Para executar bem o Lean Budget, os líderes empresariais devem definir objetivos estratégicos organizacionais no nível do portfólio, e comunicá-los por toda a organização. Isso fundamental para manter o alinhamento de baixo para cima na organização e entre fluxos de valor.

Passo 2

Com os objetivos estabelecidos, você pode começar a planejar o trabalho necessário para alcançá-los. Tradicionalmente, as equipes usam casos de negócios para justificar e / ou provar o valor de um projeto proposto com base nos benefícios esperados. Esses tipos de casos de negócios detalhados não são necessários no orçamento enxuto. 

Como um primeiro passo em direção a ciclos de planejamento mais contínuos, as organizações Lean-Agile usam os casos de negócios Lean para tomar decisões de investimento dentro de fluxos de valor.

Os casos de negócios enxutos destinam-se a articular os resultados esperados de uma iniciativa, bem como o que será necessário para alcançar esses resultados.

Passo 3

Depois que os casos de negócios Lean e seus épicos são redigidos e dimensionados, eles estão prontos para um tipo diferente de exercício de priorização. Para otimizar verdadeiramente os investimentos e recursos em todo o portfólio, as organizações executarão diferentes cenários para testar a viabilidade logística e a praticidade de várias sequências. 

Isso lhes permite considerar várias compensações envolvidas em determinadas seqüências e mitigar riscos ou dependências entre épicos.

Políticas, diretrizes e práticas de gastos definidas em todo o portfólio garantem que os investimentos certos sejam feitos dentro de cada orçamento. Esses guardrails são críticos para o sucesso do Lean Budget, pois fornecem a estrutura necessária para permitir autonomia, tanto no financiamento quanto no trabalho de planejamento.

O Incremento do programa, ou PI Planning, que normalmente ocorre a cada 8 a 12 semanas nas organizações Agile, garantirá que os orçamentos sejam ajustados, supondo que a organização esteja tentando adotar um modelo mais iterativo de planejamento e financiamento. 

O objetivo do PI Planning é coordenar esforços dentro dos fluxos de valor, alinhando os ARTs – Agile Release Trains aos objetivos estratégicos atuais do portfólio. Ele pode ajudar as equipes de cada fluxo de valor a corresponderem a demanda à capacidade, avaliarem a alocação de recursos e garantirem que as equipes conheçam o trabalho mais valioso.

Como a maioria das sessões do PI Planning acontece pessoalmente, também é um excelente momento para alinhar as práticas de Lean Budget a um ciclo ou cadência.

Como o progresso é definido de maneira diferente no Lean Budget, as medidas usadas para avaliar também são diferentes. Enquanto as práticas contábeis tradicionais podem considerar a conformidade com cronogramas, escopo e orçamentos como indicadores de sucesso, as medidas orçamentárias enxutas, acima de tudo considera:

Passo 4

Por fim, é importante reavaliar periodicamente como os fundos são alocados em todo o portfólio. Esse processo requer análise nos níveis do portfólio e do fluxo de valor e está programado para coincidir com o PI Planning. 

Estabelecer uma cadência regular para avaliar o desempenho do portfólio e realocar orçamentos adequadamente é uma parte crítica do Lean Budget. Isso cria uma oportunidade regular para, em todo o portfólio; ajustar investimentos em vários fluxos de valor com base em métricas de desempenho em tempo real.

Um portfólio bem estruturado para toda a empresa permite que uma organização aproveite o poder dos portfólios para planos estratégicos e para os negócios do dia-a-dia. Quando toda a organização entende o que deve ser alcançado com o plano e os objetivos estratégicos, as prioridades conflitantes desaparecem em favor da colaboração entre equipes para determinar como atingir as metas.

Por exemplo, a organização pode definir claramente suas estratégias e decompô-las no que elas desejam alcançar (por meio de épicos) e quanto estão dispostas a investir. As metas orçamentárias associadas podem gerar uma nova responsabilidade fiduciária de alocar financiamento a fluxos de valor específicos dentro do portfólio. 

Em seguida, a alocação de capacidade para esforços incrementais é focada nos resultados desejados, e não nos requisitos detalhados que estarão desatualizados muito antes da entrega.

A tomada de decisão é enviada às equipes do fluxo de valor, responsáveis ​​por fornecer os recursos e as histórias do épico de forma incremental. À medida que cada recurso é divulgada, o valor (ROI ou métricas de indicadores iniciais) do que foi entregue deve ser avaliado e capturado como parte da medição e monitoramento em relação às metas estratégicas. 

Essas liberações incrementais podem exigir trabalho entre equipes e outras partes da organização. Com um portfólio claramente priorizado e financiado, que inclui dependências, é mais fácil entender as restrições e alocar capacidade.

O Lean Budget oferece entregas mais rápida com controle fiduciário aprimorado por meio de planejamento contínuo. Em vez de concluir um projeto inteiro e depois medir para ver se foi um bom investimento depois de todo o dinheiro gasto, há medidas, monitoramento e financiamento contínuos e incrementais nas equipes do fluxo de valor com base nos resultados dos recursos fornecidos, como eles são entregues.

Planejamento e financiamento contínuo

O planejamento e o financiamento contínuos alinhados à estratégia reduzem o tempo necessário para criar um orçamento anual e apóiam as finanças para criar controles financeiros significativos focados nos resultados e não apenas nos gastos. 

O Lean Budget permite que a organização pare de se perguntar quanto custará um projeto e comece a perguntar:

Depois que as estratégias são financiadas, a próxima pergunta deve ser:

Isso não é mais uma atividade anual que usa casos de negócios desatualizados e detalhados, mas um portfólio:

• Continuamente monitorado;
• Que utiliza casos de negócios enxutos;
• Investimento contínuo;
• Planejamento de capacidade para alocar financiamento;
• Capacidade.

Dessa forma, executivos, finanças e Escritório de Projetos têm mais previsibilidade de que os programas do portfólio atinjam os resultados desejados e retornem o investimento.

Com o Lean Budget, as finanças e os executivos também obtêm uma visão mais clara e em tempo real dos benefícios projetados e dos diferentes custos de cada fluxo de valor, além do retorno do investimento esperado. 

Eles podem até conduzir análises hipotéticas com o planejamento de cenários para otimizar o (s) portfólio(s).

Conclusão

O Lean Budget é uma etapa crítica de como sua organização planeja e financia iniciativas de portfólio. Mas não é o único passo para fazer mudanças no planejamento e no financiamento.

Ele faz parte do Lean Portfolio Management (LPM) que refere-se à abordagem holística que permite às empresas fornecer produtos e soluções mais rapidamente, melhorar os resultados dos negócios e dar suporte aos objetivos estratégicos corporativos, ao re-arquitetar os processos de planejamento e financiamento para serem mais incrementais e contínuos. 

O Lean Portfolio Management e os componentes do Lean budgeting são fatores essenciais para conectar a estratégia à entrega, gerando melhores resultados nos negócios e aumentando a agilidade espda empresa.

Referência

• https://bit.ly/3dCgFEy