OKRs – Como implementar Objective Key Results em sua organização

Há muito conteúdo disponível on-line sobre OKRs, abreviação de Objectives and Key Results, uma estrutura de gerenciamento para atingir o alinhamento, a medição, o progresso futuro e outros benefícios da equipe. Alguns deles podem fazer você pensar: “Ok, eu entendo o que são OKRs agora, o que faço?

Como Larry Page, sou fã de OKRs, mas se você perguntar a uma amostra de pessoas o que elas pensam delas, você provavelmente obterá uma série de respostas. Eu acredito firmemente que isso ocorre porque a eficácia dos OKRs depende de sua implementação – eles podem ser implementados com efeitos surpreendentes e também terríveis. Na pior das hipóteses, eles podem ser pura sobrecarga sem nenhum benefício. 

Mesmo dentro de uma empresa, implementações variadas em equipes diferentes podem levar a experiências diferentes.

Foi necessária uma iteração para implementar um sistema que adequado de OKRs. Espero que este seja um avanço para você que nunca tive! Sinta-se livre para modificar isso como achar melhor. 

Um arquivo de exemplo do Planilhas Google está incluído, além de uma visão geral das reuniões e processos recomendados.

Audiência

Essa implementação específica é destinada a equipes com menos de 30 pessoas e provavelmente é adequada para ~50. Se você tem uma equipe maior e deseja uma abordagem um pouco diferente da implementação da OKR, consulte o GitLab , que é usado por centenas de funcionários.

Metas

Um sistema OKR bem implementado pode contribuir para vários objetivos:

Alinhamento

Criação de um entendimento compartilhado dos objetivos gerais da empresa, como:

• O progresso e a relação de como ele é medido (principais resultados);
• Quem é responsável por esses resultados (quem possui quais resultados principais);
• Como o progresso está indo (pontuação);

Medição

Deve ser uma fonte compartilhada de verdade com registro de ações.

Progresso

Por natureza, os OKRs foram projetados para manter a equipe em frente, em vez de ficarem satisfeitos com o status quo. Nos casos em que não há progresso, eles criam uma função forçadora para discutir a causa raiz devido a:

• Táticas incorretas;
• Execução sub-ótima;
• Falta de adequação ao mercado do produto;
• Outros;

Autoridade

Ao se envolver na criação de OKRs, bem como ver seus resultados ao longo do tempo e como ela se conecta ao trabalho de outras pessoas e ao progresso da empresa como um todo, as OKRs fornecem aos membros da equipe a autoridade para causar um impacto em um de maneira explícita e a oportunidade de fazer conexões úteis entre equipes diferentes.

Foco

Distrações estão por toda parte. Os OKRs podem ajudar a equipe a ter em mente o que realmente importa.

Decisões opinativas

Implementar OKRs em sua organização assume que:

• Os objetivos pertencem ao nível da equipe x nível individual;
  
• Nenhuma equipe deve possuir mais do que 5 objetivos por questões;
  
• Os principais resultados pertencem ao nível individual x nível da equipe;
  
• Nenhum indivíduo deve possuir mais de 5 resultados principais ao mesmo tempo, por questões;
  
• Uma cultura de responsabilidade individual. Um determinado Resultado-Chave nunca deve ser coproprietário (mas é aceitável que os indivíduos tenham Resultados-Chave semelhantes ou idênticos, desde que os KRs que possuam capturem sua contribuição e capacidade individuais);
  
• Uma cultura de transparência e inclusão. Os OKRs são acessíveis e editáveis ​​por todos os membros da equipe;
  
• O resultado de cada equipe é igualmente importante para o sucesso geral da empresa pois ninguém pode levar a empresa sozinho, de modo que as pontuações das equipes são iguais. Se uma equipe está enfrentando dificuldades, isso fornece uma pressão suave para pessoas de alto desempenho e centradas na equipe de todas as equipes, para ajudar a encontrar soluções para os problemas da equipe de baixo desempenho, mesmo que sua própria equipe tenha um desempenho superior. Isso reflete um efeito semelhante para dentro das equipes;
  
• A empresa deve possuir uma reunião semanal semanal regular, para que o compartilhamento que o alinhamento de informações necessários sejam possíveis no nível da empresa fora das reuniões da OKR. Cada equipe tem sua reunião semanal regular para obter informações no nível da equipe compartilhamento e alinhamento, e gerentes e subordinados diretos têm 1: 1s semanais;
  
• Sua equipe deve possuir um roteiro de produto ou outra estrutura de desenvolvimento para gerenciar o progresso e as tarefas do produto com objetivo de evitar KRs de Produto no nível da tarefa. Da mesma forma, outras equipes possuem um CRM separado para evitar transformar KRs de vendas em uma lista de tarefas. Outra equipe ainda possui um sistema de suporte para o processamento de tickets etc;
  
• Pontuação: <60% = precisa melhorar, 60–80% = Excelente,> 80% = Excelente, mas deve ter um objetivo maior

Preparação inicial do processo

Definição dos objetivos

Comece definindo seu objetivo ou objetivos gerais como empresa, como por exemplo, um site de comércio eletrônico fictício:

Inclua todos os co-fundadores e potencialmente todos os membros da equipe como parte disso para garantir que a sua articulação capture o grito de guerra da empresa.

Liste as equipes da sua empresa

Por exemplo, neste exemplo fictício: Produto, Suporte, Cadeia de suprimentos (sua empresa terá mais realisticamente algo como ~ 5 + equipes, com sobreposição individual entre equipes). Os objetivos e os principais resultados de cada uma dessas equipes teriam, coletivamente, um peso de 33% sobre o objetivo geral da empresa acima.

Definição de objetivos de cada equipe

Defina um ou mais objetivos para cada equipe que conduz o objetivo geral da empresa e envolva cada líder de equipe nesse processo. Por exemplo:

Produtos

• Objetivo 1: projetar, construir e testar produtos excepcionais;
• Objetivo 2: garantir segurança, disponibilidade e escalabilidade de produto, suporte – use o suporte como uma forma de encantar nossos clientes e obter informações valiosas.

Supply Chain

• Objetivo 1: Obter a melhor seleção de produtos a preços mais baixos;
• Objetivo 2: Fornecer uma experiência excepcional de entrega e devolução para nossos clientes;

Cada líder de equipe deve sugerir os Resultados Principais que mostram o progresso em direção a cada objetivo, um proprietário para cada Resultado Principal e um peso. Um Resultado Principal deve ser específico, quantificável e mensurável. 

Por exemplo, para o objetivo de “Usar o suporte como uma forma de encantar nossos clientes e obter informações valiosas”, os Resultados principais do exemplo podem ser:

• Aumentar a pontuação média do CSAT de 95% (média do último trimestre) para 100% (média do trimestre atual);
• Atingir o tempo médio de resolução de tickets de 48 horas úteis, 100% das semanas do trimestre.

Erros comuns de resultado principal:

• Definir acidentalmente um resultado principal não quantificável, combinando acidentalmente o que realmente deve ser;
• 2 resultados principais diferentes em 1, não definindo claramente como pontuar os resultados principais antecipadamente, tentando capturar todas as tarefas e atividades nos principais resultados versus apenas os que movem a agulha;
• Definir os resultados principais muito alto ou muito baixo, sem ponderar adequadamente os resultados principais em relação à prioridade, atribuindo> 5 por pessoa.

Processo (em andamento)

Semanal

Cada líder de equipe deve verificar com os proprietários de KR como eles estão se saindo como parte de seu relatório direto pelo gerente 1: 1s, que, esperamos, seja realizado semanalmente. O CEO deve verificar com cada líder de equipe, da mesma forma, em seus KRs. 

Essa é uma ótima maneira de capturar problemas / oferecer ajuda antes que seja tarde demais. Também permite reconhecer vitórias em tempo real que poderiam passar despercebidas, bem como ajustar OKRs se elas não refletirem mais as prioridades devido a alterações em tempo real ou se eles foram inadvertidamente redigidos de maneira não otimizada. 

Essa também é uma boa maneira de praticar uma boa higiene da OKR, que inclui os proprietários de KRs atualizando seus KRs e fazendo as anotações necessárias, de preferência semanalmente, pois o trabalho de preparação é anterior a 1: 1s.

A cada 2 semanas

Cada líder de equipe deve revisar a planilha OKR de sua equipe para ter uma boa visão do status geral da equipe de forma contínua e executar ping nos membros da equipe para atualizar seus KRs, se houver algum.

A cada 6 semanas. Reunião de check-in da OKR no meio do trimestre, em toda a empresa. Cada líder de equipe fala sobre o desempenho da equipe, usando a planilha como guia. Oportunidade de polinização entre equipes, perguntas e respostas rápidas, recuperação em áreas atrasadas, etc. Normalmente, pode caber em uma reunião de ~ 60 minutos, com o tempo imposto, X minutos por equipe. 

O ideal é que os resumos dos slides façam sentido em vez de falar sobre uma planilha (veja abaixo), mas a sobrecarga é um IMO um pouco alta demais para justificar as reuniões do meio do trimestre.

Trimestral

Programe as reuniões de revisão de fim de trimestre e as reuniões de visualização do próximo trimestre no final ou no início de cada trimestre (coloque-as no calendário com antecedência para evitar conflitos). 

Se bem executados, eles podem caber em uma única reunião de 60 a 90 minutos, com o tempo imposto, X minutos por equipe. Duas semanas antes da reunião, clone e compartilhe a planilha OKR do trimestre atual e renomeie o arquivo para o próximo trimestre e instrua as equipes da equipe a atualizá-lo para refletir os planos do próximo trimestre. 

Faça um 1: 1 com cada líder de equipe 1 semana antes da reunião para obter uma prévia da atualização no trimestre atual (o que significa que eles precisam se coordenar com suas equipes na semana anterior) e fazer ajustes no plano do próximo trimestre se necessário. 

Faça isso muito antes se mudar de estratégia e realize uma reunião de grupo se houver uma mudança significativa na estratégia. Os líderes da equipe devem preparar um resumo narrativo de ~ 3–5 slides, cobrindo o progresso do último trimestre, incluindo grandes vitórias e derrotas, bem como o plano para o próximo trimestre. 

Estes podem capturar a personalidade das equipes / líderes de equipe e, idealmente, são divertidos versus secos. Lembro-me de reuniões da OKR que apresentavam palmas, risadas, aplausos etc. (e também a ocasional aceitação sombria de que estávamos ferrados por padrão, a menos que mudássemos algo, a camaradagem que pode vir com isso e a alegria de mudar tudo). 

Costumávamos ter duas reuniões separadas, uma para a revisão do último trimestre e outra para a visualização do próximo trimestre, e foi um enorme ganho de eficiência combiná-las em uma reunião. Costumávamos simplesmente revisar o Planilhas Google em nossas reuniões trimestrais (semelhante ao check-in das reuniões no meio do trimestre).

Download

Veja este  de um documento vivo e colaborativo que você pode usar com sua equipe e basear seu sistema OKR. 

Também é possível ver alguns exemplos diferentes de como pontuar os Resultados Principais e uma maneira de lidar com casos em que vários membros da equipe possuem os mesmos Resultados Principais.

Sumário

Os OKRs são uma ótima ferramenta quando implementados de maneira eficaz. Nós tropeçamos antes de encontrar um sistema que funcionasse super bem para nós. Sinta-se livre para iterar sobre isso, pois não é para ser um sistema perfeito. 

Mesmo se você implementar uma versão simplificada do exposto acima, por exemplo, experimentando atualmente um sistema “Trimestralmente preciso” que é uma implementação ágil da OKR, provavelmente já será uma vitória.

Aproveite e deixe seu comentário se isso o ajudar ou se você descobrir uma boa modificação para ajudar todos os outros.

Referência

• https://medium.com