Programa de melhoria, qualidade, produtividade – Porque falham?

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Programa de melhoria, qualidade, produtividade – Porque falham?
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Não adianta o melhor programa de melhoria, o melhor profissional, o melhor consultor, o melhor software ERP, o melhor equipamento, investimento em tecnologia, etc. se não existe a vontade sincera de melhorar.

Vamos analisar os vários aspectos ou situações que têm levado inúmeras organizações (infelizmente mais que o desejável!) a situações de insucesso em sua busca pela qualidade, produtividade, eliminação de desperdícios, redução de custos.

Programa de melhoria que falha

Na figura abaixo, exemplos de programas de qualidade e melhoria que fracassam ou apresentam resultados pífios devido aos problemas que serão comentados.

gp4us - Porque os programas de qualidade falham

1) Não comprometimento da alta direção

Mais uma vez voltamos ao decantado envolvimento da alta direção. Não devemos ter assunto tão falado quanto o fracasso de programas de mudança pelo não envolvimento da alta administração.

Qualidade é um programa de mudanças comportamentais, portanto, estamos, e estaremos sempre, falando de pessoas.

Mudanças comportamentais exigem alto esforço, dedicação e perseverança, e isto tem que vir do topo da organização.

Temos observado que os principais executivos, ou os donos, das organizações que se interessam por qualidade, na verdade, estão mais interessados com o modismo, estratégia de marketing do que com as verdadeiras implicações e consequências de um tal programa.

E inútil, vamos repetir, é inútil, tentar iniciar programas de qualidade e melhoria sem o verdadeiro interesse e comprometimento da alta administração.

Atenção! Com comprometimento não estamos simplesmente falando em “pagar a conta”. Estamos falando em realmente querer que algo de diferente ocorra em suas empresas.

Estamos falando em “gastar tempo” com o programa de qualidade, em conversar com colaboradores, mostrando-lhes que a qualidade é algo é bom para todos, para os clientes, para a empresa, para os colaboradores e para a sociedade.

Isto só é viável com o real interesse e entendimento que qualidade é bom e traz retornos para a organização.

gp4us - Porque os programas de qualidade falham

2) Ansiedade por resultados

É fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que programas de qualidade e melhoria são programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo.

Existem vários casos de ansiedade por resultados que levam ao insucesso de programas bem iniciados simplesmente porque as pessoas não têm a paciência adequada ao tipo de projeto que estão conduzindo.

Ouvimos, no Japão, frases como:

Nosso programa de qualidade está muito no início; só o iniciamos há seis anos! 

É claro que estamos no ocidente e nossa cultura (ou paciência) é diferente, mas temos que ter consciência de que os primeiros resultados demoram a surgir.

Provavelmente nada ocorrerá antes de um ano, e talvez os primeiros resultados sejam modestos.

Mas as empresas que têm trabalhado com perseverança têm provado que a espera vale a pena. E também que a soma de pequenos resultados pode trazer grandes benefícios para a organização.

É fundamental que se tenha em mente a necessidade de superar a fase inercial inicial.

Além da ansiedade por resultados a curto prazo, outra situação que leva ao aborto de inúmeros programas de qualidade é a expectativa exagerada dentro das empresas.

O processo de implantação da qualidade é gradual e crescente, de tal forma que é preciso entender em que fase da curva de desenvolvimento estamos.

A qualidade não acontece por conta própria.

É um contínuo envolvimento de pessoas que no início parece inócuo, mas no decorrer do tempo, e se o processo for continuamente estimulado, apresenta resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.

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3) Desinteresse do nível gerencial

A grande popularidade dos programas de qualidade e melhoria tem impedido que o nível gerencial das organizações entenda profundamente sua ideologia e consequências.

Esta frase nos oferece, talvez, uma boa indicação do que pode ocorrer com o nível gerencial das empresas.

Não se questiona a qualidade, mas, muitas vezes, também não se entra no íntimo da questão.

Se o envolvimento da alta administração é básico para o sucesso, o do nível gerencial é crucial para sua sustentação.

Não basta a vontade do presidente, é preciso que ele tenha suporte de todas as camadas organizacionais pois, mais uma vez, programas de qualidade são programas de envolvimento e comprometimento de pessoas.

O nível gerencial tende a achar que qualidade é algo óbvio e que, portanto, não necessita de grande energia ou dedicação.

Sem dúvida, este é o caminho certo para grandes dificuldades na implantação.

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4) Planejamento inadequado

A implantação de programas de qualidade e melhoria é sempre um projeto de longo prazo, e, portanto necessitam de um bom planejamento.

Mais uma vez, como o conceito de qualidade parece óbvio e evidente para todos, muitas empresas partem diretamente para a execução, sem se preocuparem muito com o planejamento.

Ainda é melhor esta atitude de sair executando do que nada fazer, contudo, à medida que o tempo passa, e as exigências por níveis superiores de qualidade aparecem, a falta de um planejamento adequado pode levar a situações indesejáveis, insegurança e ao insucesso de um caminho que vinha sendo trilhado.

E inútil criticar os benefícios do planejamento, pois a implantação de programas de qualidade e melhoria é um processo bastante complexo e com muitas incertezas e quebra de paradigmas.

Um bom planejamento poderá nos dar as bases de comparação para saber se estamos ou não indo no rumo certo e se devemos corrigir nossa rota de tempos em tempos.

O exercício do planejamento para programas de qualidade e melhoria deve incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implantação, áreas a serem abordadas e pessoas envolvidas.

Essa abrangência, por si só, mostra-nos os riscos que podemos correr se não dermos a devida importância ao planejamento.

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5) Treinamento precário

Um dos comentários mais frequentes é que círculos de qualidade são coisas do passado, ou ainda, coisas que não funcionam.

Muitas empresas colocam grupos de pessoas para discutirem problemas sem o menor preparo para tal.

Não é óbvio para as pessoas como se deve analisar problemas. Em geral, as pessoas nem sabem por onde começar.

Qualquer tentativa de montagem de grupos de trabalho para se analisar “problemas deve se iniciar com treinamento.

Parece óbvio, mas não é o que se faz muitas vezes, atribuindo-se, depois, os maus resultados ao conceito e não à falta de preparação das pessoas.

É fundamental o estabelecimento de um programa de treinamento em solução de problemas, treinamento em ferramentas estatísticas simples, visitas a outras empresas, e estímulo ao autodesenvolvimento.

É também importante que o treinamento tenha caráter contínuo e que os vários níveis organizacionais estejam envolvidos.

Estes vários níveis organizacionais exigem, tipos e programas de treinamento diferenciados e específicos.

O desbalanceamento desta programação pode ser fatal para o bom andamento do programa.

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6) Escolha inadequada de multiplicadores

Como o treinamento é algo contínuo e dinâmico, é crucial a escolha de elementos multiplicadores do conhecimento que se quer disseminar para toda a organização.

O erro mais comum que se vê na escolha destas pessoas, e que leva geralmente ao insucesso, está ligado à não observância de seu perfil realizador.

Ou seja, a capacidade destas pessoas gerarem resultados, o que se pode observar em suas funções correntes.

Como se diz popularmente:

Se você quer que algo seja feito, peça a alguém ocupado. 

Esta parece ser uma boa indicação inicial para o perfil dos multiplicadores:

  • Pessoas ocupadas. Existe, no entanto, uma certa tendência a se indicar justamente aquelas pessoas que dispõe de mais tempo.

Será que este “mais tempo” já não é um mau indicador de performance?

Por outro lado, não nos iludamos quanto ao aspecto da capacidade de comunicação destes multiplicadores.

A função é a da disseminação do conhecimento, formal e informal, portanto, essa característica é também crucial ao sucesso do programa.

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7) Descuido com a motivação

Não se pode esperar que as pessoas continuem contribuindo com suas idéias se não forem recompensadas por isso.

Parece inacreditável, mas ainda se deixa de lado o aspecto motivacional envolvido em programas de qualidade.

Cada um precisa sentir que também será beneficiado pela qualidade.

Podemos fazer isto de várias formas, desde a mais simples que é mostrar claramente os benefícios para as pessoas, até as mais sofisticadas que envolvem prêmios e recompensas até financeiras.

O reconhecimento do resultado obtido ainda continua sendo a forma mais eficaz de se motivar colaboradores.

A desconsideração por esta simples regra é um dos caminhos mais rápidos para o fracasso de programas de qualidade e melhoria.

As pessoas percebem se os níveis superiores estão motivados ou não, e isto pode ser um elemento altamente positivo ou altamente negativo.

Não estamos falando só em discurso, mas nas atitudes perante a qualidade, nas demonstrações contínuas, por todos os níveis de gestão, de seu interesse pelos resultados do programa.

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As causas de insucesso na implementação de Programas de Qualidade e Melhoria levantadas por CROSBY (1993), TOLOVI JR. (1994), WOOD JR. & URDAN (1996), VALLE (1995), TATIKONDA & TATIKONDA (1996), BACKES (1998) e TAMIMI E SEBASTIANELLI (1998) estão expostas na tabela abaixo.

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Conclusão

De uma maneira geral, pode-se afirmar que todos os casos de insucesso em implantação de programas de qualidade e melhoria estão associados a um ou mais dos fatores aqui apresentados.

Em geral, são mais de um fator agregados que causam os problemas ou o atraso no atingimento das metas.

Como analisamos em cada um dos itens, as soluções são relativamente simples e evidentes, o descuido com esses itens é que causa o insucesso.

Olhando pelo prisma do sucesso, podemos também dizer que as empresas que estão colhendo os frutos da qualidade são aquelas que cuidaram destes mesmos citados fatores com esmero, dedicação e persistência.

Referências Bibliográficas

  • Experiência pessoal;
  • http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-34-num-6-ano-1994-nid-45320/ http://www.anegepe.org.br/edicoesanteriores/londrina/GPE2001-01.pdf

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