Ao medida que a experiência do cliente se tornar um componente maior dentro estratégia corporativa, mais e mais executivos enfrentarão a decisão de comprometer suas organizações com uma ampla transformação da experiência do cliente. Mas não é suficiente entender que os benefícios da mudança são ótimos. O desafio imediato será escolher como estruturar a organização e a implantação e decidir onde e como começar a Transformação da Experiência do Cliente.
Essas são questões críticas porque, como muitos programas de negócios complexos e de longo alcance, a transformação da experiência do cliente frequentemente não correspondem às expectativas.
Os fundamentos de tais transformações exigem que as organizações façam mudanças culturais e se reconfigurem operacional e financeiramente. As jornadas do cliente, que são multifuncionais por natureza, ultrapassam os limites organizacionais tradicionais e a alteração dessa dinâmica é complicada.
É importante pensar sobre a estrutura do programa antes de começar:
Decida sobre uma estrutura, examine a melhor sequência para o seu tipo de empresa e certifique-se de estar envolvendo agentes de mudança e minimizando a inevitável resistência.
Você também vai querer pensar em por onde começar, para garantir um impacto de curto prazo. Isso é crucial para ganhar impulso e aceitação organizacional e para identificar o financiamento e a capacidade de reinvestir em sua transformação.
Transformação da Experiência do Cliente
O primeiro passo para configurar qualquer transformação da experiência do cliente é estabelecer a arquitetura geral correta. Um programa típico envolve cinco elementos.
Os executivos seniores desejarão definir uma visão clara e inspiradora para a experiência ideal do cliente, incluindo uma história de mudança para destacar a importância de cumprir as metas.
A elaboração de um plano de governança também é importante, tanto para criar um mecanismo para tomar decisões sobre iniciativas transversais quanto para alinhar iniciativas novas e em andamento em cada função com os objetivos gerais da transformação da experiência do cliente.
Elaborar um roteiro de iniciativa servirá como um portfólio de ações para entregar a visão.
Métricas e objetivos de iniciativa devem ser definidos para medir o progresso. É importante monitorar métricas “rígidas” de desempenho e métricas “brandas” relacionadas à integridade organizacional.
O estabelecimento de princípios de gerenciamento de mudanças orientados por objetivos definirá uma nova maneira de trabalhar, incorporará na organização e orientará os funcionários da linha de frente em todas as funções.
Definindo o Roadmap do Programa
Abordagem Organizacional
É melhor iniciar as mudanças funcionalmente ou de forma cruzada, com um foco de jornada por jornada? O fator crítico para responder a essa questão é onde você acha que pode construir e sustentar melhor o momento.
A maioria das empresas é organizada funcionalmente, portanto, o procedimento por função geralmente é uma maneira fácil de prosseguir.
As organizações podem usar a voz do cliente para identificar oportunidades de melhorar dentro das funções. Explorar a voz do cliente envolve uma variedade de sistemas que captam feedback, incluindo pontuações de satisfação e opiniões verbais.
É cada vez mais comum usar informações de fontes como mídias sociais também. Normalmente, um grupo central recebe tarefas de agregação, análise e coleta de insights internos e externos sobre o que realmente importa para seu cliente-alvo, dentro de seu setor e para sua organização.
Com o tempo, a voz do cliente pode ser usada para identificar problemas de upstream e interfuncionais e resolver as causas-raiz dos problemas.
É provável que essa seja a sua abordagem, se você estiver entre os 80% de empresas que atuam no meio do seu conjunto de colegas – não está quebrado nem é disfuncional, mas também não tem desempenho superior.
Essa abordagem deve permitir que você comece e mostre os primeiros resultados dentro da estrutura organizacional existente.
Outra alternativa é estruturar a transformação de forma cruzada desde o início, concentrando-se em um conjunto de jornadas específicas do cliente (Figura 3).
O benefício dessa abordagem é que ela enfatiza a experiência de ponta a ponta para os clientes, já que eles estão expostos a organizações em canais e funções. A ideia é projetar o “futuro para trás” – primeiro determinando a experiência futura ideal e depois abordando um conjunto de iniciativas para revisar uma jornada inteira do começo ao fim.
As iniciativas podem então ser mapeadas na organização existente usando diferentes metas e métricas. Em casos mais extremos, você pode mudar a organização para espelhar a visão multifuncional do cliente.
Normalmente, a abordagem evoluirá, à medida que o redesenho e incorporação de jornadas em escala levarem tempo para serem implementados. Equipes de trabalho multifuncionais devem ser convocadas para enfrentar essas jornadas.
Sequência
É melhor começar em uma área funcional, em uma jornada, e mostrar o que é possível antes de implantar alterações ou iniciar em todas as áreas desde o início?
A maioria das empresas prefere lidar com uma área no início. Fazer isso pode ajudar a impulsionar a experiência, comprovando o benefício da mudança antes de ser ampliada para o restante da organização.
E começar pequeno tende a ser mais prático para a maioria das organizações, que precisam identificar recursos adicionais e mudar agentes que podem pressionar por ganhos de desempenho maiores e mais rápidos do que a organização está acostumada.
Esses agentes de mudança tornam-se então os multiplicadores para as ondas subsequentes em outras partes da organização.
Algumas empresas gostam de lançar em qualquer lugar, através de funções, e adotam uma abordagem big-bang.
As organizações que fazem isso bem estabelecem uma linha de base com dados de voz do cliente e alimentam os resultados de volta para as funções. Os líderes operacionais individuais podem tomar as decisões que façam mais sentido para o cliente, dadas as capacidades e restrições da função.
Algumas empresas tentam usar a voz do cliente para coordenar esforços e organizar a implementação centralmente. Nesses casos, um grupo central gerencia a análise e prioriza os esforços.
Geralmente, vemos um impacto maior quando isso acontece porque as decisões de investimento são tomadas em um nível mais amplo.
Ao realizar uma abordagem big bang, é importante definir metas para toda a organização. Ajuste-os para diferentes grupos, dependendo da situação competitiva, depois deixe a organização descobrir como atingir a meta.
Estabelecer uma “equipe da SWAT” central pode ajudar a orientar a melhoria e fornecer recursos às equipes.
Quando uma grande empresa de remessas na Europa, com 30.000 funcionários em todo o mundo e presença em mais de 100 países adotou uma abordagem big bang, ligou 40% da avaliação anual de todos os departamentos e funcionários à melhoria da experiência do cliente por dois anos.
Depois, permitiu que os departamentos individuais descobrissem como implementar iniciativas específicas, apoiadas pelas equipes da SWAT.
Outra opção que está se tornando mais comum é o uso de recursos digitais para projetar uma jornada inteira ou sub jornada a partir do zero.
Esse “lenço limpo” pode cortar burocracias funcionais. Por exemplo, um banco europeu projetou e forneceu uma experiência de integração totalmente digital para abrir uma nova conta, reunindo uma equipe de trabalho com representantes de todas as funções que afetaram o processo para que ele pudesse ser reimaginado.
Os recursos iniciais do projeto eram uma parede em branco e muitas notas adesivas. Esse método funciona porque resulta rapidamente em uma jornada “perfeita” que um subconjunto de clientes experimenta digitalmente.
O trabalho mais longo e incremental é conduzido em paralelo para criar uma versão não digital da jornada pelas funções.
Tempo de impacto
Você deve escolher os frutos mais fáceis primeiro, embora possa ter menos impacto, ou mover-se agressivamente em itens caros?
Ao escolher ações, é importante definir prioridades para iniciativas que tenham impacto de curto prazo. Para começar, escolha uma área onde você possa afetar o crescimento da receita e reduzir os custos imediatamente.
Isso cria impulso para o programa, que deixará todo mundo animado e poderá acelerar o progresso.
Também libera recursos ou capacidade que podem ser investidos no resto do programa. Ao analisar diferentes iniciativas de experiência do cliente, avalie-as para o impacto de curto e longo prazo.
Certifique-se de que há vitórias no início do programa. Por exemplo, uma limpeza rápida de políticas pode eliminar abordagens que custam dinheiro e não beneficiam realmente os clientes, reduzem os créditos ou reduzem o volume de chamadas.
Algumas ações de precificação podem ter um impacto rápido, embora esses tipos de iniciativas geralmente reduzam – e não gerem – a receita em um programa de experiência do cliente.
O impacto geralmente é medido operacionalmente, através de uma queda nas chamadas, menos chamadas que devem ser elevadas para os gerentes e supervisores e outras medidas de custo resultantes da simplificação dos negócios.
Os benefícios da experiência aprimorada do cliente e da lealdade aumentada são indicadores que virão com o tempo.
Além dos esforços que geram impacto de curto prazo, as ações simbólicas iniciais podem enviar um sinal importante para a organização. As empresas podem, por exemplo, reverter ou eliminar políticas que foram postas em prática há muito tempo.
Ou eles poderiam mudar a maneira como a equipe sênior se comporta, trazendo os princípios da experiência do cliente e da voz do cliente para reuniões operacionais de alto nível e colocando a equipe sênior na linha de frente para interagir diretamente com os clientes.
A maioria das organizações inicia as transformações da experiência do cliente com foco na redução de experiências abrasivas, o que pode incluir a exclusão de elementos que irritam os clientes ou abordam os detratores dentro da organização.
Só então os defensores da experiência do cliente passam a criar mais promotores.
Segmentar experiências abrasivas é geralmente o lugar certo para começar, especialmente quando há muitas delas. Muitas vezes, a correção dos elementos quebrados de uma viagem afeta muitos clientes e pode mover os números de experiência do cliente em uma direção positiva.
Uma vez que um caso de base estável é alcançado, as organizações devem voltar sua atenção para garantir que cada jornada inclua momentos impressionantes que excedam as expectativas do cliente.
Tudo isso na prática
Independentemente da abordagem estrutural escolhida para a transformação da experiência do cliente, garantir a adesão da organização e criar impulso depende do equilíbrio de duas dinâmicas organizacionais:
- Misturando atividades de cima para baixo e de baixo para cima;
- Abordando o desempenho difícil e medidas de saúde mais brandas.
Atividades de cima para baixo e de baixo para cima
Qualquer programa para melhorar a experiência do cliente é, em última instância, moldado por milhões de interações individuais em viagens e funciona à medida que os clientes pesquisam, compram, usam e renovam produtos e serviços.
Construir uma cultura de experiência do cliente é garantir que os funcionários que interagem com os clientes, direta e indiretamente, façam as escolhas certas nessas interações para atender e, idealmente, exceder – as expectativas do cliente.
Portanto, os programas precisam de uma boa dose de atividade de baixo para cima, pois esses comportamentos precisam ser adotados por milhares de funcionários ao longo do tempo.
Por exemplo, um agente de carga global na China pediu a todos os funcionários que começassem a entregar apenas 1% a mais por mês, à medida que gradualmente implementassem outras iniciativas de cima para baixo.
Programas que são apenas alimentados de baixo para cima, no entanto, geralmente produzem resultados que são menos que ideais. Os executivos precisam definir uma aspiração de cima para baixo e uma missão abrangente para garantir que todos tenham o mesmo nível de ambição e os mesmos princípios orientadores.
Mas também é importante que os líderes definam a estrutura, a abordagem e a metodologia subjacente para garantir que o desempenho seja consistente em toda a organização.
Com frequência, vimos organizações que criam condições para a mudança, mas não conseguem atingir suas aspirações ou atingir as metas gerais do programa, embora percebam alguma melhoria.
Medidas de desempenho e saúde
Todos os programas de experiência do cliente exigem métricas rígidas.
- O que importa para os clientes?
- Quais são os elementos subjacentes da experiência do cliente?
- Quais metas devem ser definidas entre e dentro das funções?
- Quais prioridades devem ser aplicadas às iniciativas para atingir esses objetivos?
E assim por diante.
Onde vemos muitos programas falharem, no entanto, está em abordar o lado suave da mudança.
- Como criamos o caso de mudança, especialmente em organizações de alto desempenho?
- Como motivamos os líderes a darem os primeiros passos?
- Como podemos inspirar o resto da organização a seguir?
A pesquisa da McKinsey pode ser útil para classificar essas escolhas no contexto de uma ampla transformação da experiência do cliente.
Nos cinco quadros de desempenho e saúde, defendemos o gerenciamento com igual rigor de medidas duras e brandas.
Por exemplo, ao definir a aspiração de experiência do cliente, uma organização saudável envolverá líderes e funcionários para que eles tenham metas e resultados. Para fazer isso com sucesso, deve haver uma história convincente sobre o imperativo de mudar.
A organização precisa reunir informações de líderes e funcionários, garantindo que haja uma massa crítica de líderes com um senso de propriedade pessoal das aspirações da organização.
Além disso, as organizações precisam entender e incorporar recursos estrategicamente importantes, bem como desenterrar e abordar as mentalidades subjacentes que podem impedi-los de realizar seus objetivos.
Identifique áreas de saúde que você deseja fortalecer ou mudar e, em seguida, desenhe intervenções apropriadas, como modelagem de papel de liderança, incentivos aprimorados e novos programas de treinamento e desenvolvimento de carreira.
Para verificar o progresso à medida que a transformação continua, certifique-se de que todos entendam como as contribuições individuais se encaixam no quadro geral. Continue a construir a propriedade por meio de responsabilidade formal e marketing informal.
E constantemente avaliar o progresso em suas intervenções relacionadas à saúde.
No entanto, atingir suas metas de desempenho e de saúde não é o fim. Em vez disso, você deve garantir uma transição suave para uma era de melhoria contínua. Isso requer infraestrutura para manter ganhos em desempenho e liderança para fomentar avanços na saúde organizacional.
Reforme sua organização existente para apoiar ganhos contínuos, com sistemas e líderes para enfatizar o compartilhamento de conhecimento, capturando ideias para melhoria e promovendo o aprendizado contínuo e a especialização dedicada.
Por exemplo, um provedor de serviços alinhava suas iniciativas funcionais e multifuncionais com métricas que tinham proprietários funcionais para estabelecer ganhos de experiência do cliente e gerar impulso.
Referência
- https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/designing-and-starting-up-a-customer-experience-transformation
