Quase todas as empresas de sucesso reconhecem que estão envolvidos no negócio da experiência do cliente. Por outro lado, empresas que não estão sintonizadas com um mercado voltado para o cliente sem um Programa Customer Experience são notavelmente fáceis de identificar. Considere a tradicional indústria de táxi dos EUA, que enfrenta uma nova concorrência significativa de empresas como Lyft e Uber.
As organizações comprometidas com um Programa Customer Experience são muito diversas:
- A gigante do varejo on-line Amazon;
- A Walt Disney Company que desde seus primeiros dias operando em um pequeno estúdio na Califórnia
- Força Aérea dos EUA, que usa uma interface semelhante a B2B para fornecer apoio aéreo aproximado para tropas terrestres sob fogo.
Os pontos altos do atendimento ao cliente entendem claramente que isso é fundamental para o sucesso deles como negócios.
Saber que sua organização está principalmente no negócio de atendimento ao cliente não é, no entanto, suficiente para alcançar a mudança organizacional. Para criar um impulso interno para iniciativas para desenvolver uma experiência única do cliente, a empresa precisa entender como isso ajuda a atuar de maneira diferenciada no mercado.
A convicção e a aspiração compartilhada que surgem da compreensão da experiência do cliente que uma organização deseja oferecer podem não apenas inspirar, alinhar e guiar, mas também trazer inovação, energia e um rosto humano ao que, de outra forma, seria apenas estratégia.
A história dos esforços de um aeroporto dos EUA para definir uma experiência distinta do cliente ilustra como essa transformação pode tomar forma.
Definindo os objetivos
A experiência do cliente que uma organização deseja fornecer pode variar muito. Para algumas empresas, essa experiência transformada representa uma mudança radical. Para outros, a aspiração pode, pelo menos a curto prazo, exigir apenas mudanças mais modestas.
De qualquer maneira, a aspiração se traduzirá em uma missão geral e, em última instância, em princípios orientadores do comportamento da linha de frente.
Uma ressalva:
É fácil errar apontando muito baixo. Observar o desempenho histórico e o que quer que tenha ajudado a satisfazer os clientes no passado pode, muitas vezes, fazer ajustes marginais parecerem bons o suficiente.
Entender os desejos e necessidades fundamentais dos clientes deve ser um passo para determinar como deve ser uma ótima experiência para eles.
Por exemplo, cinco anos atrás, uma empresa de táxi poderia ter pensado que diminuir o tempo de espera quando um cliente pedia um táxi seria suficiente. Mas algumas empresas viram uma oportunidade competitiva em atender aos desejos de clientes que tentavam lidar com um desafio de transporte, obtendo mais controle, conforto e segurança, bem como custos mais baixos.
Compreender e atender às necessidades dos clientes com mais eficiência é uma das principais razões pelas quais as empresas de sucesso interrompem as indústrias no mercado atual, mais centrado no cliente.
Descobrimos que várias questões-chave geralmente sustentam histórias e estratégias de sucesso:
- Qual é o apetite de uma empresa por mudanças no curto prazo? O objetivo é mudar a experiência do cliente fundamentalmente ou simplesmente melhorá-lo nas margens?
- Qual é a lacuna entre as necessidades e desejos dos clientes e o que eles realmente experimentam?
- Como a empresa pode obter uma vantagem de experiência do cliente em relação aos concorrentes?
- Em que ponto da experiência a empresa deve se concentrar para ter um impacto real?
- Como as capacidades gerais da equipe apoiam a experiência do cliente que a empresa deseja fornecer?
É vital definir uma aspiração centrada no que é importante para os clientes e em como isso afeta seus negócios.
Pode não haver um local de experiência do cliente mais exigente que os principais aeroportos, e os executivos de um deles descobriram recentemente o quão poderosas e contra intuitivas as respostas a essas perguntas podem ser.
Os executivos formaram uma ampla equipe de mudança e passaram vários meses determinando o que o aeroporto deveria ter como objetivo entregar.
A sua aspiração captou de imediato a simplicidade do objetivo e a complexidade assustadora da tarefa: fornecer a forma mais agradável e eficiente possível para os viajantes chegarem de um destino a outro.
O esforço para entregar essa experiência começou com um diagnóstico de múltiplas camadas. Envolveu análises complexas, rastreamento de passageiros (via Wi-Fi) que renderam mais de um milhão de pontos de dados nas primeiras semanas e grupos de foco de funcionários que se concentraram nas questões que são importantes para funcionários e clientes.
Observações tradicionais de chão de fábrica também foram incluídas. Combinando essas entradas, a equipe do aeroporto desenvolveu um perfil do que deixa os clientes satisfeitos (ou insatisfeitos) com os aeroportos, além de insights que levaram diretamente ao projeto de um novo programa de experiência do cliente.
Houve surpresas porque as ideias iniciais sobre o que importava para os clientes nem sempre eram precisas, de modo que o aeroporto corria o risco de ser puxado para aspectos de suas operações que na verdade não importavam.
Entre os motoristas que fizeram isso, como mover-se suavemente pela segurança, o que realmente satisfez os clientes nem sempre foi óbvio.
Por exemplo, a satisfação com as interações envolvendo a Transportation Security Administration (TSA) teve mais a ver com as percepções dos clientes sobre o comportamento de seus agentes do que com o tempo gasto na fila.
Entendendo os clientes e suas jornadas
Coletar e segmentar dados são pontos de partida clássicos para entender os clientes. Mas os dados não são suficientes. Os esforços bem-sucedidos da experiência do cliente aplicam um filtro humano aos dados coletados para fazer perguntas abrangentes como:
- Exatamente quem são meus clientes como indivíduos?
- O que os motiva?
- O que eles querem alcançar?
- Quais são as causas fundamentais da satisfação?
Obviamente, abordar essas questões requer um esforço analítico combinado, que ajude a organização a projetar e implementar um programa mais sofisticado e, criticamente, persuadir os funcionários a adotarem suas metas.
O aeroporto voltou-se para o Compass Model, um modelo da Disney – uma abordagem para entender diferentes tipos de clientes. Os pontos da bússola ajudam a organização a planejar um programa de satisfação do cliente, identificando mentalidades, desejos e necessidades emocionais.
No caso do aeroporto, a bússola mostrou o seguinte:
Norte
Necessidades, ou o que o cliente deseja da experiência. Algumas necessidades são declaradas, mas é importante entender que muitas não são.
Eu preciso transferir para uma aeronave para começar uma jornada de viagem aérea pode ser uma necessidade.
Oeste
O objetivo ou propósito subjacente dos viajantes, declarado, não declarado, ou talvez nem mesmo totalmente reconhecido por eles.
Por exemplo, eu quero um final realmente positivo para minha viagem de negócios que me deixe bem, relaxada e em uma atitude positiva para ir para casa.
Sul
Estereótipos, ou noções preconcebidas, positivas ou negativas, que os clientes têm sobre a experiência do aeroporto. Um cliente pode esperar isso: Curbside será um aborrecimento. As linhas TSA serão longas e difíceis de prever. Não haverá tempo para comer.
E a companhia aérea pode perder minha bolsa, então é melhor levá-la a bordo.
Leste
Emoções que os clientes têm ou são propensos a experimentar; por exemplo, sinto-me apressado e aborrecido por ser tão difícil lidar com isso. Estou ansioso para chegar ao portão e perder meu vôo. Eu realmente preciso dessa viagem para estar atrás de mim.
As organizações podem focar a perspectiva do cliente por meio de algo tão simples quanto esses quatro pontos.
Essa abordagem também ajuda os funcionários a alinhar suas perspectivas com um programa de experiência do cliente e a se conectar de maneira muito mais eficaz com os clientes.
É claro que também pode ser usado para entender melhor e, finalmente, apoiar os funcionários – as pessoas que precisam oferecer um ótimo serviço.
Como os funcionários entregam
Um ano após a transformação do aeroporto, um membro de seu conselho compartilhou uma visão de liderança que marcou o papel central que os funcionários desempenham no fornecimento de uma experiência superior ao cliente e o desafio organizacional que ele representa para a administração.
“Eu vou me importar com o que você diz quando eu acredito que você se importa comigo”, o membro do conselho se lembrou de um funcionário da linha de frente dizendo a ele. No aeroporto, 18 mil pessoas trabalham para mais de 60 entidades.
Todos os líderes de experiência do cliente entendem que podem proporcionar uma ótima experiência somente através de funcionários da linha de frente.
Essa experiência do cliente começa com os funcionários que sabem, se preocupam com isso e estão bem posicionados para entregá-lo.
No caso de um aeroporto, ele não pode ser fornecido por funcionários que devem esperar 45 minutos no frio em uma linha de pessoal, não têm área de “bastidores” real para se afastar dos clientes durante os intervalos, falta de treinamento fora de seus próprios tarefas técnicas restritas, ou se ressentir de líderes que nunca pedem (ou mesmo parecem se importar) com sua contribuição.
Durante o estágio de diagnóstico do aeroporto, os funcionários de muitas organizações eram vistos regularmente evitando contato com os clientes: marchando pelo aeroporto, chapéus abaixados, cabeças abaixadas, distintivos de trabalho removidos a caminho de seus locais de trabalho.
Eram esses membros da equipe rabugentos? Longe disso. Grupos de foco revelaram que os funcionários tentaram evitar lidar com as perguntas dos viajantes porque os funcionários não tinham respostas.
Muitos careciam de ferramentas práticas para ajudar os clientes ou até mesmo de treinamento em navegação básica ao redor do complexo do aeroporto.
O resultado:
As organizações precisam fazer com que os funcionários da linha de frente sejam líderes em experiência do cliente, aproximando-os dos clientes.
Transformar a experiência do cliente requer uma experiência de funcionário envolvente.
Criando uma aspiração compartilhada
A natureza de linha de frente altamente diversificada de programas de experiência do cliente superior requer uma aspiração compartilhada, que pode servir como uma luz orientadora para decisões estratégicas e execução.
Caso contrário, uma estratégia corporativa para melhorar a experiência do cliente irá apenas até o momento.
Na Disney, por exemplo, todos os membros do elenco compartilham uma aspiração que chamam de Propósito Comum: “criar felicidade”. 2 Nas forças armadas ou em organizações como a Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço dos EUA, as partes interessadas seguem a “intenção do comandante”. aspiração que pode unir todas as partes interessadas em torno de uma missão.
A intenção do comandante também descreve sucintamente o que constitui sucesso para a operação.
Inclui o objetivo da operação e as condições que definem o estado final, bem como a missão, o conceito de operações e o comportamento tático necessário para o resultado desejado.
A ampla equipe de liderança do aeroporto reuniu-se em uma série de sessões para chegar a um acordo sobre um objetivo final. As discussões envolveram mais de 60 entidades tão diversas como companhias aéreas, vendedores de café, o departamento de polícia local, a TSA e prestadores de serviços de zeladoria.
A aspiração compartilhada que o grupo decidiu foi “deliciar e valorizar cada hóspede com a melhor experiência de aeroporto do mundo”.
O trabalho que se seguiu buscou aplicar essa aspiração a um conjunto de objetivos temáticos que começariam a estruturar a transformação da experiência do cliente no aeroporto e o modo como as partes interessadas o alcançariam. Para o aeroporto, esse esforço resultou em uma lista de resultados que abrangem a experiência de ponta a ponta do aeroporto:
Segurança
Garantir a segurança e a segurança de todos os hóspedes e funcionários (um objetivo óbvio e primordial num aeroporto).
Conforto
Melhorar a qualidade da experiência em assentos, entretenimento, banheiros, interações com funcionários e estilo arquitetônico e de design.
Facilidade
Ajudar os clientes a encontrar o caminho do aeroporto, entender o que fazer enquanto estiver lá, obter ajuda e aprender a melhor maneira de gastar seu tempo no local
Velocidade
Comprimir os tempos de espera, criar opções antecipadas de queda de bagagem e navegar pelo congestionamento.
Executando mudança
Em nossa experiência, esse tipo de formulação simples pode servir como uma base poderosa para canalizar a solução de problemas e a inovação para unir os membros da equipe em todos os níveis.
Organizações grandes e diversificadas precisam de simplicidade e estrutura para executar em escala. Para acreditar em um programa de experiência do cliente e ativá-lo ativamente, os funcionários devem saber que a liderança entende claramente a situação, tem uma maneira organizada de avançar e leva a sério a mudança.
Três coisas criam essa base sólida para a ação:
- Definição do grau de mudança desejado;
- Forte entendimento do que é importante para os clientes
- Aspiração e uma estrutura compartilhada para a mudança.
As equipes de inovação formadas para atingir esses objetivos geram ideias de alto impacto. Uma grande parte da construção de uma aspiração comum envolve envolver seriamente os líderes da linha de frente nesse tipo de inovação prática.
As pessoas podem envolver-se plenamente com o problema em questão, ver o progresso e sentir-se encarregado de promover a mudança.
As métricas que refletem os estágios da experiência de ponta a ponta do cliente também são essenciais para reforçar sua qualidade geral.
Assim, com uma aspiração compartilhada claramente definida, os administradores do aeroporto e os membros da equipe organizaram grupos de funcionários em torno dos quatro temas do cliente: segurança, conforto, facilidade e velocidade.
As equipes, então, dobraram a experiência do funcionário com um esforço de reconhecimento e reconhecimento. Equipes mistas, com as partes interessadas das equipes de companhias aéreas, locadoras de carros, varejo, policiais e funcionários do aeroporto, trabalharam ativamente para desenvolver ideias, incluindo novos aplicativos para navegar pelo aeroporto, novas formas de entretenimento, mudanças de layout e um manobrista na calçada e bag check em garagens de estacionamento.
Em toda a organização, do nível de diretoria para baixo, a ideia mais crítica era um simples foco na conduta de todos os membros da equipe nas mais de 60 entidades do aeroporto. A equipe de funcionários desenvolveu cinco pontos definidos como a base de uma ótima experiência do cliente:
- Permaneça atento ao ambiente e pare de comportamento inseguro.
- Pegue o lixo ou relate uma área que precise de atenção.
- Mostre a linguagem corporal apropriada e use um tom de voz calmo.
- Faça contato visual e sorria.
- Pare e promova de forma proativa para ajudar na próxima etapa da jornada do cliente.
Esses pontos forneceram a ligação entre a equipe e os drivers subjacentes da experiência do cliente.
Nenhum dos funcionários da linha de frente precisava entender as complexas regressões usadas para identificar as preferências do cliente.
Eles poderiam simplificar tão bem o que era necessário que todos, independentemente do empregador, pudessem seguir com uma ação efetiva.
Dois anos após o lançamento do projeto, mais de 50 funcionários se reúnem a cada duas semanas para reforçar e promover esse nível de aspiração compartilhada, resolvendo problemas, desenvolvendo inovações e demonstrando exemplos distintos do comportamento que o projeto foi projetado para incentivar.
O gasto médio no varejo por passageiro no aeroporto é mais de 15% maior do que a linha de base de pré-transformação. Na linha de frente, o engajamento entre as partes interessadas também está em ascensão.
Os agentes da TSA reconhecem os membros da equipe na calçada. Funcionários de companhias aéreas reconhecem seus pares de concorrentes.
O CEO e sua equipe estão na linha de frente, interagindo com os funcionários e trabalhando para atingir as metas que formam a manifestação viva da estratégia de experiência do cliente.
Se você levar a aspiração adiante, é até possível imaginar um retorno, um dia, ao espírito dos primeiros dias de voar, quando um aeroporto era um lugar onde os visitantes se sentiam privilegiados por passar o tempo.
Referência
- https://www.mckinsey.com
