Relatórios executivos e técnicas modernas de gestão de prazo e custo

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Relatórios executivos e técnicas modernas de gestão de prazo e custo
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Introduzi a aplicação das técnicas modernas de gestão de prazo, descritas em diversos artigos e relatórios executivos por diferentes autores que divulguei na web, no meu recente texto “Aplicação das Técnicas do Prazo e da Duração Agregados em Projetos Reais” postado no LinkedIn.

A presente matéria complementa aquela ao explorar a aplicação em um projeto-exemplo real. Utilizei o Modelo Abacus (descrito no texto mencionado como aplicativo Ábaco) para gerar indicadores do projeto “C2011-13 Wind Farm” extraído da URL: http://goo.gl/C2k5mn.

A planilha do projeto-exemplo pode ser baixada de: https://goo.gl/6GddYD

Contexto

Os executivos esperam que os gerentes de projeto (GP) lhes entreguem relatórios de status com informações relevantes e confiáveis. A equipe, por sua vez, tem de continuar com o foco na gestão e execução do projeto, sua atuação na aquisição e formatação dos dados e relatórios reduz a eficiência e, consequentemente, deve ser evitada.

Manter a estrutura e conteúdo dos Relatórios Executivos ao longo do projeto e, preferencialmente, em outros projetos da organização aumenta a eficiência e deve, consequentemente, ser uma prioridade do GP.

Introdução

As técnicas modernas utilizam o conceito de agregação para produzir informação sobre o desempenho de projetos a serem apresentados em relatórios executivos em reuniões de status.

O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) teve sua gênese nas manufaturas industriais do início do século XX com base no princípio do “tempo agregado” popularizado por Frank e Lillian Gilbreth.

O conceito surgiu, assim, no chão de fábrica, depois de padrões de planejamento, valor agregado e custo real serem refinados e passarem a fazer parte dos processos de fabricação. O GVA consolidou-se na década de 1960 em programas do governo dos EUA quando recebeu a denominação de PERT/COST.

A dificuldade de aplicação, trabalhosa e difícil, na época, enfrentou a resistência dos fornecedores e impediu sua adoção disseminada.

Em 1979, um artigo de David Burstein no “Public Works Magazine” introduziu a técnica na indústria da engenharia e arquitetura.

A adoção do GVA em projetos continua reduzida pela percepção, agora despropositada, de que sua implantação é complexa e trabalhosa.

Embora seu sucesso seja inquestionável, haja vista que o governo dos EUA exige, por lei, seu uso em projetos subcontratados de fornecedores, sua utilização em projetos no Brasil é menos que satisfatória.

Há abundância de literatura em inglês que defende sua adoção em projetos, em português há poucos artigos e livros sobre o assunto. Tento, com meus artigos, traduções, seminários e palestras, melhorar esta situação.

O Gerenciamento do Valor Agregado, excelente para a gestão de custos em projetos, tem limitações importantes para sua aplicação na gestão de cronograma, fato que explorei em artigos anteriores.

Recentemente, o antigo “princípio do tempo agregado”, acima mencionado, foi, de certo modo, ressuscitado com a criação das técnicas do Prazo Agregado e da Duração Agregada. Essas duas técnicas eliminam a deficiência do GVA no tratamento do tempo de execução dos projetos.

Relatórios Executivos

Uma das grandes vantagens delas é que não necessitam de nenhum dado adicional aos já requeridos pelo GVA – ou seja, tudo que é necessário para produzir os indicadores e índices do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), do Prazo Agregado (PA) e do Gerenciamento da Duração Agregada (GDA), são os dados já coletados durante o uso do GVA.

Isto é, a equipe estaria liberada do trabalho tedioso de gerar relatório de status do cronograma do projeto a partir da análise do seu cronograma no MS Project, Primavera ou aplicativos similares.

Não quero dizer que a análise do cronograma esteja obsoleta, longe de mim, ela deve ser realizada sempre que os resultados dos indicadores produzidos pelas técnicas modernas indicarem sua necessidade.

Os indicadores produzidos pelo Modelo Abacus resultam da aplicação de procedimentos automáticos e fórmulas sobre os dados do GVA. A dificuldade que enfrentei foi colocar todos os procedimentos em um só aplicativo que tratasse os dados e, deles, extraísse os indicadores requeridos.

O Modelo Abacus oferece grande variedade de indicadores como será visto no projeto-exemplo.

O GP, de posse desses resultados, pode personalizar um relatório que atenda às exigências de sua organização ou do executivo.

Devo enfatizar que executei o modelo Abacus no MS Excel 2016 sob Windows 10 num micro com 6 GB de memória, processador Intel(R) Celeron(R). Após a execução o Abacus gera uma planilha eletrônica específica deste projeto.

O usuário pode, dela, extrair os indicadores e índices que desejar para compor seu relatório, ou utilizar a própria planilha como relatório. Não é possível substituir ou mesmo alterar os dados da planilha original. A planilha resultante pode ser solicitada ao autor ou baixada de: https://goo.gl/gqoFAY.

Projeto-Exemplo e Uso do Modelo Abacus

O projeto escolhido refere-se à construção de uma fazenda eólica de tamanho moderado. O projeto inclui também o processo de submissão dos documentos para conseguir as autorizações oficiais e a fase de estudo.

Os dados, que consistem das atividades e seu custo, foram obtidos diretamente do dono do projeto. O projeto tem 134 atividades, orçamento de mais de 21 milhões de euros e duração de 525 dias úteis. Interessante notar que houve 120 datas de status no projeto quase uma data de status por semana, atípico!

Todas as informações do projeto foram extraídas do arquivo Excel em: http://goo.gl/LSVxcM e depois processadas pelo Modelo Abacus. Para facilitar o entendimento traduzi algumas atividades do holandês para o inglês.

Embora o projeto esteja completo no site da OR-AS na Bélgica, e no Relatório Executivo gerado pelo Modelo Abacus, é impossível mostrar todas as variações e possibilidades, à disposição dos GPs no modelo, num artigo estático.

A minha ideia foi oferecer uma visão simplificada do que existe nas técnicas e que pode ser útil aos meus companheiros de jornada, os Gerentes de Projeto.

Parte 1

A primeira Ilustração é a aba do Modelo Abacus denominada “Baseline”. É nela que se encontram os dados de planejamento requeridos para sua operação.

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Obviamente, a porção mais à esquerda da figura se prolonga para baixo de modo a incluir todas as 134 atividades do projeto. Vale notar que esta figura compõe o relatório resultante do modelo que os clientes recebem da Techisa como um arquivo Excel (.xlsx) com todas as abas acima exibidas e diversas funcionalidades.

No artigo anterior (Aplicação das Técnicas do Prazo e da Duração Agregados em Projetos Reais descrevi as diversas abas do relatório e vou evitar repetir essa descrição.

Quero apenas chamar a atenção para o fato que tive que renomear as abas para facilitar a emissão de relatórios em inglês, bem como providenciar algumas alterações no seu conteúdo. As duas figuras abaixo mostram a correspondência entre as abas iniciais e as atuais.

Abas na versão inicial:

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Abas na versão atual:

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Nota-se que as abas “Referências” e “Teste” foram eliminadas na versão atual, e as abas “Status”, “Indicators” e “Translation”, incluídas. Os nomes das abas restantes foram adaptados e traduzidos para o inglês.

A aba inicial “Dados” foi desmembrada na “Baseline” e na “Status” para eliminar a limitação da versão inicial que aceitava somente uma data de status em cada rodada do modelo. Agora todas as datas e os correspondentes valores constam dessa aba.

Aos interessados, que me solicitarem por e-mail, enviarei o resultado dessa rodada do modelo e, assim, poderão verificar a forma como as datas de status e seus valores foram disponibilizados.

A nova aba “Indicators” proporciona a possibilidade de se observar os resultados de vários indicadores nas datas de status e de se escolher datas específicas para exibição dos indicadores.

A “Translation” propicia a troca do idioma pelo usuário. Esta troca é feita na célula G# da aba “Baseline”.

Algumas alterações foram implementadas nas abas “Baseline”, para adaptá-la à nova estratégia das datas de status, e na “Dashboard”.

Parte 2

As abas “GVA-PA”, “GDA” e “Gráficos”” tiveram apenas seus nomes traduzidos para, respectivamente, “EVM”, “EDM” e “Graphics”.

Capturas de telas das abas “Status”, “EVM”, “EDM” e “Graphics” não serão exibidas neste artigo por conterem apenas dados e ou já terem sido apresentadas no artigo anterior.

Abaixo uma captura de tela da aba “Indicators”.

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A coluna “A” contém as datas de status extraídas do arquivo do projeto e disponíveis na aba “Status”. Pode-se digitar qualquer data nesta coluna e os valores das células a seu lado direito serão atualizados correspondentemente.

No caso do projeto em pauta – Parque Eólico – as células com datas se estendem por 120 linhas e ainda sobram linhas para o usuário colocar datas específicas desejadas.

Ao lado direito há três “caixas”. A superior traz alguns dos principais resultados finais do projeto. Abaixo dela estão as convenções de unidades (moeda, % e dias úteis para cada uma das cores da tabela.

A tabela entre as colunas “B” e “N” contém os valores calculados pelo modelo para cada elemento na linha 4.

Estes elementos podem ser trocados por quaisquer outros. Basta clicar sobre a célula na linha 4 e surge uma janela (mostrada acima na coluna “C”) em que é possível selecionar o indicador que se desejar. Na linha dois encontra-se a técnica (EVM ou EDM) a que pertence o elemento na linha 4.

Parte 3

Esta tabela complementa a aba “Graphics” e pode ser usada para escolher indicadores em datas específicas de modo a entender o ocorrido nestas datas e complementar os relatórios executivos.

A aba “Dashboard” passou por várias alterações e oferece agora orientações sobre as estratégias de gerenciamento a depender dos índices de desempenho em custo (IDC) e duração (IDD do GDA ou EDM).

A razão da escolha do IDD em vez do IDP(t) foi o fato de que este índice não sofre influência dos valores de custo do GVA.

Observe uma captura desta aba a seguir:

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Começando de baixo para cima. A nota chama a atenção para o fato de que a tabela, sobre ações possíveis, no centro ao lado direito, baseou-se na proposta de Lipke no seu livro “Prazo Agregado” que traduzi e está à venda no Clube dos Autores (https://goo.gl/JtpiiH) ou na Amazon (https://goo.gl/8VZk1Q).

Logo acima está a situação atual do projeto na data selecionada (célula “C4”). Neste caso os dois índices estão na região “negra” e a recomendação é que seja investigado o que ocorreu e se confirmado pensar em replanejar (ou reparametrizar) o projeto ou, se for o caso, cancelá-lo.

Claro que esta é uma recomendação geral e cada GP precisa interpretar o que houve e decidir se há plano de ação mais apropriado à situação. Por exemplo: a recomendação foi baseada nos valores estabelecidos na tabela menor e estes podem ser modificados para melhor atender à percepção do GP e das partes intervenientes.

É de todo interessante, verificar na faixa verde no meio da aba que o projeto está apenas 1% completo do ponto de vista do valor agregado, mas 35%, da duração agregada.

Podemos imaginar que houve esforço intenso de planejamento do projeto (o que é conhecido por “FEL” – Front End Loading, usado em projetos de alto investimento) ou que a fase inicial exigiu muito trabalho para se conseguir, por exemplo, a liberação das licenças ambientais.

A demora em iniciar a fase mais intensa do projeto pode ser confirmada ao se observar a evolução das curvas de VP, CR e VA na aba “Graphics”, abaixo:

O que importa é que o GP tem, agora, uma orientação e pode ajustá-la à situação específica do seu projeto.

Ao lado direito na aba “Dashboard” (figura anterior) existe uma tabela com os valores dos diversos indicadores das duas técnicas na data selecionada.

Os índices de desempenho em custo e duração estão realçados com fundo azul-claro.

Finalmente, os dois gráficos com fundo negro Figura anterior) oferecem a visualização da situação dos custos e dos prazos do projeto e servem para proporcionar a dimensão real da situação (note que os valores de custo estão bem baixos, mas os de prazo, muito adiantados).

Mensagem

Reforço que as técnicas do Prazo Agregado e da Duração Agregada são muito recentes, há muito pouca literatura sobre elas, e muito menos experiência real de seu uso em projetos.

Mesmo a técnica do gerenciamento do Valor Agregado, que já tem mais de 50 anos e é exigida por lei em projetos de agência do governo norte-americano, só, muito recentemente, passou a ter maior penetração nos projetos no Brasil.

É hora de começarmos a utilizá-la mais e melhor nos nossos projetos. A vantagem competitiva embutida no seu uso, certamente, forçará sua adoção generalizada. Quem chegar primeiro terá mais sucesso (embora corra mais riscos)!

Espero ter sido capaz de gerar interesse nos leitores em ampliar seu conhecimento e ter, dentro em pouco, mais projetos usando estas técnicas.

Referências Bibliográficas

  • Andrade, P., Salvaterra, F., Vanhoucke, M., “Introdução à Duração Agregada”, (2015), LinkedIn )
  • Andrade, P., Khamooshi, H., “Gerenciamento da Duração Agregada – Análise e Aplicações”, (2014) LinkedIn (https://goo.gl/98g4Cx).
  • Khamooshi, D. H., & Golafshani, H. (2014). EDM: Earned Duration Management, a new approach to schedule performance management and measurement. International Journal of Project Management, 32(6), pp. 1019–1041.
  • Khamooshi, H. (28 de abril de 2014). PMI Webinar: “EDM: Earned Duration Management”. Acesso em 4 de August de 2014, disponível em
  • Lipke, W. (2003). Schedule Is Different. Acesso em 2012, do site Earned Schedule: http://earnedschedule.com/Docs/Schedule%20is%20Different.pdf
  • Lipke, W. (2009). Earned Schedule. Adquirido de http://www.amazon.com/Earned-Schedule-Walter-H-Lipke-ebook/dp/B007NLT8FM/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&sr=&qid=
  • PMI. (2011). Practice standard for Earned Value. Project Management Institute, Inc.
  • Vanhoucke, M., Coelho, J. and Batselier, J., 2016, “An overview of project data for integrated project management and control”, Journal of Modern Project Management, 3(2), 6–21 (http://goo.gl/Kdux7T).
  • Batselier, J. and Vanhoucke, M., 2015, “Construction and evaluation framework for a real-life project database”, International Journal of Project Management, 33(3), 697–710 (doi:10.1016/j.ijproman.2014.09.004).
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Paulo André

Engenheiro eletrônico pelo ITA, MBA em gestão de projetos pela FGV e PMP pelo Project Management Institute, é tradutor técnico, palestrante, escritor e consultor em projetos. É o relator da Norma ABNT de Gerenciamento do Desempenho de Projetos. Traduziu e tem os direitos em português da obra de W. Lipke – Prazo Agregado. Gerenciou, por sete anos em Brasília, o projeto de modernização do ambiente de software das agências do Banco do Brasil. Fundou e foi diretor do Centro de P&D de Software de Brasília (CTS).

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