Quando a maioria das empresas se concentra na experiência do cliente, elas pensam nos canais de atendimento, ou seja, nas transações individuais através das quais os clientes interagem com partes da empresa e suas ofertas. Isso é lógico. Reflete organização e prestação de contas, e é relativamente fácil de construir pensando em operações.
As empresas tentam garantir que os clientes fiquem felizes com a interação quando se conectam com seus produtos, atendimento ao cliente, equipe de vendas ou materiais de marketing.
Mas esse foco isolado em pontos de contato individuais perde um ponto maior e mais importante: a experiência completa do cliente.
Somente observando a experiência do cliente através de seus próprios olhos – ao longo de toda a jornada – você pode realmente começar a entender como melhorar significativamente.
Isso é especialmente verdadeiro nos mercados de consumo multitouchpoint, multicanal, sempre ativos e hipercompetitivos nos dias de hoje.
Introdução
A explosão dos possíveis pontos de interação com o cliente – em novos canais, dispositivos, aplicativos e mais – torna a consistência de serviço e experiência em todos os canais quase impossível – a menos que você esteja gerenciando a jornada do cliente e não apenas pontos de contato individuais.
De fato, quando os consumidores embarcam em ações que envolviam múltiplos canais, sua experiência era materialmente pior do que durante experiências de canal único, fossem essas experiências digitais ou não.
O problema dos canais de atendimento não unificados
Considere o dilema que os executivos enfrentaram em uma empresa de mídia. Os clientes estavam saindo em um ritmo alarmante, poucos novos estavam disponíveis para aquisição em seu mercado e até mesmo os melhores clientes da empresa estavam ficando mais caros para reter.
Em termos econômicos, um cliente retido proporcionou lucratividade significativamente maior do que um cliente recém-adquirido em dois anos. O churn, devido a preços, tecnologia e opções de programação, era um problema cada vez mais familiar nesse mercado hipercompetitivo.
Retenção
Os métodos comuns para manter os clientes também eram bem conhecidos, mas caros – táticas como ofertas de upgrade e planos de tarifas com desconto para interceptar desertores.
Então, os executivos buscaram outra alavanca – a experiência do cliente – para ver se as melhorias ali poderiam interromper tal êxodo. O que eles acharam surpreendeu-os.
Embora as métricas gerais de satisfação do cliente da empresa fossem altas, os grupos de foco revelaram que um grande número de clientes saía devido a um serviço precário e tratamento de má qualidade ao longo do tempo. “Como isso pode ser?”, Perguntou um executivo.
Medimos a satisfação do cliente durante anos e nossas centrais de atendimento, serviços de campo e website experimentam cada pontuação consistentemente acima de 90%.
Nosso serviço é ótimo!
No entanto, os líderes da empresa descobriram um problema ainda mais complexo.
A maioria dos clientes não estava farta de ligações telefônicas, visita de campo ou outra interação de serviço individual. Na verdade, a maioria dos clientes não se importava muito com esses eventos únicos dos canais de atendimento.
O que os levava a sair pela porta da frente era algo que a empresa não estava examinando nem gerenciando – a experiência cumulativa dos clientes em vários canais de atendimento, vários canais e ao longo do tempo.
Faça a integração de um novo cliente, por exemplo, uma jornada que durou cerca de três meses e envolveu uma média de nove ligações telefônicas, uma visita domiciliar de um técnico e várias interações na web e por e-mail.
Em cada ponto de contato, a interação tinha pelo menos 90% de chance de ir bem. Mas o Indicador (CSAT – Satisfação do cliente) caiu quase 40% ao longo de toda a jornada.
Os canais de atendimento não foram quebrados, mas o processo de integração como um todo sim. Muitas das inúmeras chamadas dos clientes durante o processo representaram tentativas de esclarecer informações sobre produtos, corrigir problemas com um pedido ou entender uma fatura confusa.
A maioria desses encontros de serviço era positiva em um sentido restrito – os funcionários respondiam às perguntas ou resolviam os problemas à medida que surgiam, mas os problemas subjacentes eram evitados, as causas não respondidas e o efeito cumulativo na experiência do cliente era decididamente negativo.
O modo de pensar orientado por ponto de contato da empresa sobre a experiência do cliente tinha um grande ponto cego.
Resolver o problema valeria centenas de milhões de dólares, mas a empresa precisava de uma maneira totalmente nova de pensar e gerenciar suas operações de serviço para identificar e reimaginar as jornadas de experiência do cliente que mais importavam.
Mais canais de atendimento, mais complexidade
O problema encontrado pela empresa de mídia é muito mais comum do que a maioria das organizações se importa em admitir e muitas vezes é difícil identificar.
No centro do desafio está a natureza em silos da prestação de serviços alem de:
- Cultura organizacional;
- Comportamentos;
- Processos e políticas insulares.
Tudo o que florescem dentro dos grupos funcionais nos quais as empresas confiam para projetar e fornecer seus serviços.
Em muitos casos, esses grupos são também os guardiões dos pontos de contato que moldam e medem como as atividades da empresa atendem ao cliente, ou seja, uma conversa na loja com um representante de vendas, uma visita ao site da empresa ou uma consulta à empresa.
Central de Atendimento
Seja por causa de incentivos mal alinhados, desatenção da administração ou simplesmente natureza humana, os grupos funcionais que gerenciam esses canais de atendimento correm o risco de perder de vista o que o cliente vê e quer, assim como os grupos trabalham duro para otimizar suas próprias contribuições para a experiência do cliente.
O pessoal de vendas da empresa de mídia, por exemplo, foi medido e recompensado por fechar novas vendas – não por ajudar os clientes a navegar por um menu complexo de opções de tecnologia e programação para encontrar a oferta de preço mais baixo que atendesse às suas necessidades.
No entanto, a frustração com o preço complexo de equipamentos de última geração, a confusão sobre promoções e a surpresa sobre as linhas de programação foram causas frequentes de insatisfação no processo, além de frequentes fontes de consultas nos call centers da empresa.
Os executivos sabiam que cada um desses itens discretos era um desafio, mas somente quando tinham uma visão mais ampla de ponta a ponta tornou-se aparente que, embora cada elo individual na cadeia de prestação de serviços parecesse saudável, o efeito cumulativo era devastador.
A resposta não é substituir o gerenciamento do ponto de contato. De fato, a experiência, as eficiências e as percepções que os grupos funcionais exercem são importantes e os pontos de contato continuarão representando fontes inestimáveis de insights, particularmente na era digital em rápida mudança.
Em vez disso, as empresas precisam reconhecer e abordar o fato de que, pelo menos na maioria dos casos, elas simplesmente não estão preparadas para pensar naturalmente e elaborar o Mapa da Jornada do Cliente, indicando o caminho que eles percorrem.
Eles são conectados para maximizar a produtividade e dimensionar as economias por meio de unidades funcionais. Eles são conectados para transações, não para viagens.
Então, como as empresas devem lidar com essa questão?
Seis ações são críticas para o gerenciamento da jornada do cliente:
- Retroceda e identifique a natureza das jornadas que os clientes realizam, do ponto de vista do cliente;
- Entenda como os clientes navegam pelos canais de atendimento à medida que avançam pela jornada;
- Antecipe as necessidades, expectativas e desejos do cliente durante cada parte da jornada;
- Construa uma compreensão do que está funcionando e do que não está;
- Defina prioridades para as lacunas e oportunidades mais importantes para melhorar a jornada;
- Corrigir problemas de causa raiz e reprojeta as jornadas para uma melhor experiência de ponta a ponta.
A quantidade de tempo que leva para identificar jornadas, entender o desempenho e redesenhar a experiência pode variar muito de empresa para empresa. Para empresas que buscam apenas consertar alguns problemas gritantes em jornadas específicas, a solução de problemas de cima para baixo pode ser suficiente.
Mas aqueles que desejam transformar a experiência geral do cliente podem precisar de um esforço de baixo para cima para criar um roteiro detalhado para cada jornada, um que descreva o processo do início ao fim e leve em conta o impacto nos negócios de aprimorá-la e sequenciar o processo.
Para muitas empresas, combinar dados operacionais, de marketing, de clientes e de pesquisa competitiva para entender as jornadas é um empreendimento de primeira viagem, e pode ser um processo longo – às vezes com duração de vários meses. Mas a recompensa vale bem a pena.
A criação de uma base de fatos permite que o gerenciamento veja claramente a experiência do cliente e decida quais aspectos priorizar.
Jornada do clientes
Para ver melhor como funcionam as jornadas do cliente, vamos analisar um evento de serviço mensurável e de rotina – por exemplo, uma consulta de produto do ponto de vista da empresa e do cliente.
A empresa pode receber milhões de telefonemas com perguntas sobre seu produto, e é imperativo lidar bem com cada uma dessas chamadas. Mas quando os clientes são solicitados a relembrar seu lado da experiência meses depois, é altamente improvável que eles descrevam essas chamadas simplesmente como uma pergunta sobre produtos.
Isso porque a chamada tem um contexto e a compreensão é a chave para entender o cliente.
O cliente pode ter tentado garantir o serviço ininterrupto após a mudança, por exemplo, ou estava confuso sobre as opções de renovação no final de um contrato ou estava tentando consertar um problema técnico.
Uma empresa que gerencia efetivamente as jornadas de seus clientes ainda faria o melhor trabalho possível com a transação individual, mas seus agentes também entenderiam o contexto da chamada, abordariam a causa raiz da consulta do cliente e criariam os ciclos de feedback para ajudar o cliente.
A empresa melhora continuamente a ampla gama de interações upstream e downstream que envolvem (e algumas vezes causam) a chamada. Essa é uma lente mais ampla do que a maioria dos call centers aplica.
A maioria dos executivos apreende prontamente o conceito de jornada, mas imagina se o aperfeiçoamento das viagens compensa em resultados difíceis. Pesquisas na forma de pesquisas anuais sobre a experiência do cliente em toda a indústria, que abrangem TV paga, banco de varejo, seguro de automóveis e outros setores, mostra que sim.
As empresas que se destacam no fornecimento de jornadas tendem a vencer no mercado. Nos setores de seguros e de TV, por exemplo, o melhor desempenho em jornadas correlaciona-se fortemente com o crescimento mais rápido da receita.
De fato, em medidas de satisfação do cliente com as jornadas mais importantes das empresas, uma melhoria de um ponto em uma escala de dez pontos corresponde a pelo menos um aumento de três pontos percentuais na taxa de crescimento da receita.
Além disso, as empresas que têm melhor desempenho em jornadas têm uma vantagem competitiva mais distinta do que aquelas que se destacam em pontos de contato.
Em uma das indústrias pesquisadas, a diferença na satisfação do cliente entre as empresas de quartil superior e inferior no desempenho da jornada foi 50% mais ampla do que a diferença entre as empresas de quartil superior e inferior no desempenho do ponto de contato.
Simplificando, a maioria das empresas tem um desempenho razoavelmente bom nos canais de atendimento, mas o desempenho diferenciado em jornadas pode separar uma empresa.
Eficiência
Por que as jornadas são muito mais eficazes para gerar resultados?
Na maioria das indústrias, as três jornadas que mais importam para os clientes representam mais de 25% da satisfação total do cliente.
De fato, em todos os setores, o desempenho está substancialmente mais correlacionado com a satisfação do cliente do que o desempenho em pontos de contato – e o desempenho em jornadas é significativamente mais correlacionado aos resultados de negócios, como receita, perda e repetição da compra.
Desta forma, entregar uma experiência de jornada diferenciada torna mais provável que os clientes repitam uma compra, gastem mais, recomendem a seus amigos e permaneçam com sua empresa.
Jornadas x Canais de Atendimento: exemplos práticos
Considere o caso da entidade operacional local de um segurador global. A liderança de mercado em uma de suas maiores linhas de negócios, o seguro de automóveis, estava sob o cerco de empresas já estabelecidas e novos entrantes.
Os executivos sabiam que teriam que inovar para diferenciar sua oferta. Eles também sabiam que, por muito tempo, a natureza fragmentada da experiência de seus clientes tinha sido um problema:
Muitos de seus clientes compravam seus produtos e gerenciavam suas reivindicações através de um corretor.
Quando um carro precisava de reparo após um incidente, um mecânico local normalmente gerenciava o processo, com pouco envolvimento da seguradora.
Com tantos canais de atendimento individuais fora do controle da empresa, a seguradora se esforçou para fornecer uma experiência consistentemente de alta qualidade e repetível.
A pesquisa identificou comunicações consistentes e claras como um dos elementos mais importantes da experiência do cliente. Melhorar a experiência começou com a oferta de apólices de seguro que eram fáceis de ler, entender e comparar com as dos concorrentes.
Mas ainda mais importante para foi garantir respostas a perguntas sobre o status do carro enquanto estavam em reparo.
- O que estava sendo substituído ou reparado?
- Quando eles pegariam o carro de volta?
O esforço tornou evidente que havia potencial para resolver uma frustração crítica para os clientes durante uma parte muito importante da jornada geral do cliente com a seguradora.
Também revelou a oportunidade de construir um envolvimento e relacionamento mais profundos. Assim, a empresa se propôs a fornecer um script de comunicação de ponta a ponta com o que tinha sido uma jornada de multiponto para multitarefa.
Os executivos criaram rapidamente um protótipo usando uma amostra de 20 casos de clientes atuais. Todos os dias, a empresa acompanhava onde estava o caso e fornecia uma atualização simples para o cliente via e-mail ou texto.
No geral, todos os esforços foram feitos para personalizar a comunicação durante uma fase importante na jornada do cliente.
No final do piloto, a empresa teve várias lições aprendidas relacionadas à frequência apropriada de contato, à importância de usar os canais de atendimento preferidos do cliente e às comunicações de tempo.
A empresa também aprendeu a escalonar o serviço sem adicionar custos substanciais, em grande parte usando recursos de call center subutilizados fora do horário de pico.
O impacto
As pontuações líquidas do promotor, utilizando o Indicador NPS para a jornada do cliente aumentaram em 15 pontos percentuais e 50 pontos para casos difíceis.
Clientes encantados enviaram notas de agradecimento à empresa, e corretores e mecânicos relataram melhorias significativas em suas negociações com os clientes, que agora estavam muito mais bem informados.
Ou considere o varejista europeu de energia que identificou a jornada de mudança em casa como um ponto particular de insatisfação entre seus clientes, bem como uma fonte significativa de rotatividade.
A empresa mobilizou uma equipe multifuncional (serviço, vendas, marketing e TI) para entender o que estava acontecendo – do ponto de vista do cliente – ao longo da jornada, para identificar esses altos níveis de insatisfação do cliente.
O que a equipe encontrou foi uma jornada básica que estava tendo um desempenho ruim nas várias funções e departamentos que a apoiavam.
O design da jornada sofreu com vários recursos que impuseram inconvenientes e ansiedade desnecessários aos clientes quando se deslocavam.
Por exemplo, os clientes precisavam entrar em contato com a empresa dez dias antes da data da mudança para fornecer todos os detalhes necessários, caso contrário, os sistemas de TI não registrariam as informações.
Um cliente organizado, alguém que ligasse talvez um mês antes da data da mudança para definir tudo, descobriria que seus detalhes de movimentação nunca foram registrados.
Os clientes também tinham apenas um método – chamada de voz – para entrar em contato com a empresa.
Depois que o cliente notificasse a empresa dos planos de mudança, ele ou ela receberia várias formas diferentes de comunicação.
Após o exame, a equipe descobriu que algumas das comunicações eram redundantes, enquanto outras contradizem outras peças precisas de comunicação. Tudo isso gerou ansiedade e confusão adicionais.
A má comunicação, na verdade, era o maior motivo pelo qual os clientes ligavam para os call centers, e isso era outra fonte de insatisfação. Os agentes de atendimento ao cliente não tinham nenhum método de rastrear onde o cliente estava em sua jornada em movimento.
Mais frequentemente do que não, isso significava que os agentes tinham que entregar o chamado para uma equipe de back-office para uma investigação mais aprofundada e resolução de problemas.
A equipe de back-office, inundada com esses tipos de consultas, sofreu atrasos para voltar ao cliente com uma resolução, produzindo naturalmente chamadas adicionais para o call center – e assim por diante.
A boa notícia
A boa notícia foi que, pela primeira vez, a empresa entendeu o benefício de ter uma visão de ponta a ponta da jornada do cliente e a importância de entender como os pontos de contato individuais interdependentes estavam ao longo da jornada.
Várias melhorias foram projetadas e implementadas rapidamente para abordar as principais áreas problemáticas.
A jornada foi reprojetada para uma jornada de clientes exclusiva para essa empresa de varejo de energia: os clientes agora têm a flexibilidade de fornecer à empresa suas informações de mudança no momento adequado.
Eles também têm a opção de usar um telefone, a Web ou um aplicativo de smartphone para entrar em contato com a empresa; todas as comunicações essenciais são agora entregues de forma consistente em um único pacote de “home movers”.
Finalmente, a empresa agora incorpora os cupons de desconto para as lojas do tipo “home-movers pack” para lojas, comerciantes e restaurantes do tipo “faça você mesmo” – criando um aglomerado acolhedor de empresas locais (os negócios também são clientes do pequeno varejista de energia) e unidade de negócios de médio porte, criando assim uma experiência positiva para o cliente em todos os segmentos de clientes).
O resultado
Um aumento de 50% na satisfação do cliente a partir da posição inicial e uma redução de 15% no custo do serviço ao cliente da empresa.
A satisfação dos funcionários aumentou em 20% e a rotatividade relacionada a essa jornada foi reduzida em mais da metade.
Referência
- https://www.mckinsey.com/
