Excesso de informação na Gestão de Projetos – Lidando com a situação

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gp4us - Excesso de Informação
Excesso de informação na Gestão de Projetos – Lidando com a situação
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Somos bombardeados a cada minuto por centenas de informações, oriundas de várias formas de comunicação: voz, música, livros, Internet, e-mail, WhatsApp, Facebook etc, gerando muitas vezes um excesso de informação onde nem tudo é aproveitável.

Isso faz com que tenhamos dificuldades para filtrar o que realmente é importante e, em alguns casos, com que tomemos decisões equivocadas no gerenciamento de projetos, baseadas em dados imprecisos devido ao excesso de informação não interpretada de forma correta.

Excesso de Informação

A pesquisa PMSURVEY.ORG, realizada anualmente no Brasil, aponta que o problema mais comum em projetos está relacionado à comunicação.

Podemos concluir, então, que temos muita quantidade e pouca qualidade nessa comunicação.

A nossa memória é falível

No livro “A Mente Organizada”, o neurocientista americano Daniel J. Levitin afirma que “a nossa memória é falível, mas não tanto por causa de limitações de armazenamento, e sim pelas limitações de recuperação”.

Além disso, o que ele considera pior, é que não apenas temos lembranças confusas, e sim de nem sequer sabermos que elas estão erradas. Insistimos que certas imprecisões são de fato verdadeiras.

Sobrecarga de decisões leva à improdutividade

Também os neurocientistas descobriram que a falta de produtividade e de motivação pode ser resultado da sobrecarga de decisões. Para render mais, Daniel J. Levitin sugere:

Coloque no papel

Escreva suas tarefas em pequenos cartões de papel e os separe por pilhas, de acordo com a prioridade.

Uma ferramenta muito útil para fazer o que o Daniel sugere é o Kanban, que já vem sendo utilizado, principalmente, em projetos de desenvolvimento de software. Kanban é uma palavra em japonês que significa literalmente registro ou placa visível.

O sistema é uma das variantes mais conhecidas do Just in Time, tendo sido desenvolvido por um executivo da Toyota.

Kanban pode ser utilizado em qualquer tipo de projeto e, até mesmo, no controle de tarefas operacionais. O grande ganho é o estabelecimento de prioridades entre as tarefas do backlog “To Do”, que passam a compor o “Must Do” depois de priorizadas.

Quando a tarefa é iniciada, passa para o “Doing” e, depois de concluída e aprovada, vira “Done”.

O modelo abaixo utilizamos na nossa empresa, onde cada colaborador tem o seu Kanban.

Os softwares de gerenciamento de projetos precisam incorporar uma maneira onde os membros de equipes de projeto possam acompanhar suas tarefas com um kanban e não, somente, por meio de cronogramas de barras.

A movimentação de um status para outro seria muito mais intuitivo. Para quem se interessar, recomendo a leitura de artigo disponível em http://www.projectmanagement.com/articles/294404/Are-You-Missing-Out-on-the-Benefits-of-Kanban-

Determine o tempo

Não deixe que as pequenas pendências atrapalhem os grandes projetos. Em vez de abrir a sua caixa postal de e-mail, seu WhatsApp e o seu Facebook a cada minuto, determine alguns momentos do seu dia para isso.

Gerenciar projetos é gerenciar pessoas. Dedique seu tempo principal, enquanto no trabalho, para se comunicar com as pessoas da sua equipe, fornecedores, patrocinador, cliente e outros stakeholders.

E, sempre que possível, trate dos assuntos relevantes pessoalmente ou pelo telefone. Pessoas bem-sucedidas – tais como líderes políticos, astros de cinema e atletas profissionais – empregam outras pessoas para estreitar o filtro de atenção.

Por exemplo, designe um membro da sua equipe para filtrar as mensagens do correio eletrônico, criando uma caixa postal específica para o projeto.

Quanto vale a sua hora

Tenha em mente quanto custa o seu tempo e avalie as tarefas do cotidiano como se fossem um investimento. Não gaste horas em uma decisão que vale menos do que o tempo investido.

É importante que o gerente de um projeto dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto.

Para essa priorização, o gerente deve levar em consideração o princípio de Pareto ou regra 80 – 20. Ele deve focar sua atenção nas 20% das tarefas do projeto que serão responsáveis por 80% das consequências, ou seja, do sucesso de escopo, prazo, custo e dos resultados para o negócio.

O problema das estimativas em projetos

Peter Drucker, pai da administração moderna, tem uma frase que costumo dizer em minhas palestras: “A melhor maneira de prever o futuro é cria-lo”.

Complemento com um ditado Iídiche: “O homem planeja, Deus ri”. Ou seja, planejar é fundamental, mas existem riscos que precisam ser gerenciados.

No planejamento, um dos maiores desafios é o de fazer estimativas. Costumo brincar dizendo que a técnica mais usada no mundo para fazer estimativas é o C.H.U.T.E. (Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas de Estimativas).

O que nos faz melhorar as estimativas?

  1. Ter histórico de projetos e adaptá-lo para cada cenário;
  2. Usar estimativa de 3 pontos (otimista, pessimista e mais provável);
  3. Obter estimativa de quem vai executar a tarefa;
  4. Identificar, Analisar e Responder aos Riscos do projeto;
  5. Trabalhar com estimativas probabilísticas e não determinísticas, utilizando simulação de Monte Carlo. Os resultados dos projetos são probabilísticos.

Por que, então, as nossas estimativas são determinísticas?

É de interessante leitura o artigo “Oito erros de estimativas comuns — e como evitá-los”, disponível em http://www.pmnetwork-portuguese.com/pmnetworkpt/abril_2015#pg56.

A Gestão do Conhecimento em Projetos

Para ter histórico, é importante a gestão do conhecimento em projetos. Pesquisa do Project Management Institute, disponível em http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/capturing-value-knowledge-transfer.ashx, concluiu que a forma como o conhecimento é capturado, compartilhado e usado é um dos fatores críticos para o sucesso de projetos.

 

Segundo essa pesquisa, as atividades mais efetivas para a captura do conhecimento são:

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Carlos Magno Xavier

Eleito em 2010 uma das cinco personalidades da década na área de gerenciamento de projetos no Brasil. É professor do MBA em Projetos da FGV e Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerência de projetos, inclui a consultoria de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em várias empresas (TIM, BR Distribuidora, Petrobras etc.). É autor / co-autor de dezessete (17) livros, entre eles “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”, eleito em 2010 o MELHOR LIVRO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA DÉCADA).

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